Sabtu, 30 Januari 2010

manajemen tambang

BAB I
PENDAHULUAN


1.1. TEORI SISTEM

Sistem dapat didefinisikan sebagai sekumpulan elemen-elemen yang saling terkait dan memiliki fungsi atau tujuan.

Contoh : Sebuah kursi dapat dianggap sebagai sistem, dimana kursi ini terdiri dari elemen-elemen yaitu kaki, bagian penyangga (tempat duduk, paku-paku dll.) yang saling berhubungan dan memiliki fungsi untuk duduk.

Sebuah pabrik juga dapat diperlakukan sebagai sebuah sistem. Dalam hal ini elemen-elemennya terdiri dari bahan mentah sebagai masukan (input), proses transformasi beserta perlengkapannya, barang jadi sebagai keluaran (output) dan lain-lain. Semua elemen tersebut saling terkait satu sama lain dan diarahkan untuk satu tujuan yang sama yaitu memenuhi permintaan para konsumen.

Dalam kenyataan sehari-hari, sebuah sistem yang kita amati memiliki karakteristik ketergantungan yang tinggi terhadap sistem lain (lingkungan). Disamping itu sifatnya sangat dinamik, artinya sangat mudah berubah akibat pengaruh dari luar maupun dari dalam. Juga, dalam kenyataannya sistem yang kita amati cukup rumit untuk dapat dianalisa. Sistem yang demikian kita namakan "SISTEM KOMPLEKS".

Untuk memudahkan analisa, sering dilakukan penyederhanaan sistem kompleks. Penyederhanaan ini merupakan interpretasi suatu sistem menjadi sebuah model. Jadi model adalah bentuk penyederhanaan dari sistem.

Sebagai contoh; sistem industri sering dinyatakan dalam suatu model masukan, proses dan keluaran seperti terlihat pada Gambar 1.1.







Gambar 1.1. Model Masukan-Keluaran

Dalam kehidupan dijaman modern ini, masalah yang muncul dalam suatu sistem sangat besar tingkat ketergantungannya terhadap sistem yang lain. Misalnya, solusi/pemecahan masalah dari suatu kasus belum tentu akan baik efeknya bagi sistem yang lain.

Sebagai contoh, masalah polusi bahan kimia dalam suatu pabrik dapat diatasi lewat pencucian limbah dengan mempergunakan sejumlah besar air. Akan tetapi, dilain pihak penggunaan air yang berlebihan ini menuntut pemasangan sumur bor yang tidak sedikit. Penggunaan sumur bor yang berkapasitas tinggi ini dapat mengakibatkan kerugian besar bagi masyarakat sekitar karena mereka tidak mendapatkan air dari dalam tanah akibat penyedotan air secara besar-besaran oleh industri tadi.

Jadi dalam sistem kompleks solusi dari suatu masalah sangat bergantung kepada masalah yang lain. Dengan kata lain penanganan suatu masalah yang muncul dalam suatu sistem, sangat memerlukan keterpaduan antar berbagai faktor dengan mempertimbangkan akibat dan dampak yang mungkin terjadi dan merugikan sistem yang diamati maupun sistem lain.

1.2. SISTEM KOMPLEKS DAN TEKNOLOGI

Sementara itu, peranan teknologi dirasakan cukup penting dalam rangka memecahkan masalah dalam suatu sistem. Sebagai contoh; peranan komputer cukup besar dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini menjadi proses yang harus dilewati dalam rangka mencari solusi pemecahan suatu masalah.

Akan tetapi, bagaimanapun juga pemanfaatan teknologi ini memerlukan kemampuan kita untuk mengorganisasikan semua aspek yang terkait dalam sistem sedemikian rupa sehingga teknologi tersebut benar-benar dimanfaatkan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk dapat meramalkan dampak penggunaan teknologi terhadap perubahan sosial, budaya ekonomi dan aspek-aspek lainnya.


1.3. KEBUTUHAN AKAN MANAJEMEN

Dalam konotasi yang sederhana, kata manajer sering dikaitkan dengan hubungan antara bawahan dan atasannya dengan mempergunakan prinsip-prinsip komando/instruksi. Sedangkan dalam abad modern ini, fokus dari manajemen lebih ditekankan kepada organisasi dan sistem kompleks yang sangat erat kaitannya dengan masalah-masalah kompleks beserta solusinya.

Peranan manajemen dalam suatu organisasi yang kompleks adalah tidak sama dengan peranan manajemen dalam konotasi sederhana seperti tersebut di atas. Dalam hal ini manajemen ditekankan kepada banyak aspek yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya sistem organisasi.

Seorang manajer harus memiliki kapasitas dan wawasan dalam sistem pengendalian, perencanaan strategis, sistem personalia/manajemen sumber daya manusia dan sebagainya.

Di sini peranan informasi sangat menentukan. Arus informasi yang cepat dan mudah berubah memerlukan cara penanganan tersendiri oleh pihak manajer. Maka pengelolaan suatu sistem organisasi membutuhkan manajemen yang mampu mengantisipasi perkembangan sistem pada masa yang akan datang dan mengolah informasi sesuai dengan kebutuhan yang dihadapi.


1.4. MANAJEMEN SISTEM KOMPLEKS

Penanganan sistem kompleks memerlukan proses tersendiri. Untuk dapat mengelola suatu sistem yang kompleks, seorang manajer harus memiliki :
1. Wawasan teknologi dari sistem usaha yang dihadapi.
2. Wawasan konsep dasar manajemen.
3. Wawasan hubungan personalia.
4. Kemampuan membuat konsep dan merealisasikannya dengan pendekatan sistem.

Banyak manajer yang mengetahui dan menguasai ilmu manajemen dan mengatur organisasi dengan gaya "manajemen murni", tetapi hanya sedikit sekali pengetahuannya tentang konteks teknologi dalam berorganisasi. Itulah sebabnya, seorang manajer, disamping harus memiliki wawasan sistem, harus pula memiliki wawasan teknologi.

Disamping itu, didalam mengolah sebuah sistem organisasi orang sering melupakan konsep dasar dari manajemen. Dalam hal ini kita dituntut untuk memiliki kemampuan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian suatu rencana kerja.

Dalam pandangan tradisional, manajemen meliputi proses yang berkaitan dengan pencapaian tujuan.
Sementara itu, kitapun dapat mendefinisikan bahwa :
- Manajemen adalah suatu proses yang mengelola kegiatan kelompok. Disini masalah pencapaian tujuan sudah tercakup didalamnya.
- Seorang manajer merealisasikan pencapaian tujuan organisasi lewat proses kerja sama dengan orang banyak. Untuk dapat melakukan hal ini, ia harus membangun pola hubungan antar sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
- Pengambilan keputusan memiliki peranan penting dalam proses manajemen.
- Kepemimpinan menjadi bagian integral dari proses manajemen.

(1)Terdapat tiga keputusan esensial yang harus selalu dibuat agar suatu perusahaan dapat menjaga kelangsungan hidupnya yaitu :
1. Tujuan perusahaan
Menentukan produk apa yang akan dihasilkan, pasar yang akan dilayani, bagaimana pelaksanaan operasi perusahaan, dsb
2. Sumber daya manusia yang akan dihimpun
Menentukan keterampilan/kemampuan apa saja yang dibutuhkan, jumlah SDM yang dibutuhkan, dsb
3. Pengelolaan sumber daya yang tersedia
Menentukan pengalokasian dana, dsb

Untuk memenuhi tujuan perusahaan, maka diperlukan faktor produksi yang terdiri dari :
1. Buruh (tenaga kerja), meliputi aspek fisik dan mentalnya
2. Tanah, termasuk sumber daya alam lainnya seperti air, udara, dll
3. Modal, terdiri dari modal ekonomi dan modal finansial
4. Kewiraswastaan, merupakan pengorganisasian, inovasi dan keberanian mengambil resikl dalam mengkombinasikan faktor-faktor produksi
5. Bahan, energi dan ilmu pengetahuan/teknologi


1.5. KERANGKA PEREKONOMIAN NASIONAL

(1)Suatu perekonomian nasional dapat digambarkan sebagai arus barang dan uang dalam rangka pemanfaatan sumber-sumber alam untuk menghidupi bangsa yang mendiami suatu lingkungan negara. Bentuk sederhananya ditunjukkan dalam gambar berikut ini :













Gambar 1.2. Model sederhana suatu perekonomian nasional dimana masyarakat sebagai konsumen memanfaatkan sumber alami negara, digambarkan sebagai arus barang dan arus uang.

Arus barang maupun arus uang dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan yang bekerja di sektor industri primer (pertanian, perikanan, kehutanan, perkebunan, pertambangan) yang langsung berhubungan dengan pengolahan sumber daya alam untuk mendapatkan bahan keperluan hidup, di sektor industri sekunder (industri manufaktur) yang mengolah bahan hasil industri primer untuk bisa dipakai oleh manusia, dan di sektor industri tersier.

Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ekonomi dan teknologi pada dasarnya menciptakan kesempatan-kesempatan berusaha yang baru. Gejala tersebut mendapat perhatian dari para wiraswastawan (entrepreneurs) yang selalu mencari peluang-peluang untuk membuka usaha baru. Para wiraswastawan ini akan mengidentifikasi kesempatan, lalu mempelajari kelayakan usaha yang mungkin dihidupkan (baik dari sudut kelayakan teknis, ekonomis, sosial, politis, maupun budaya) kemudian menghimpun sumber daya yang diperlukan (modal, tenaga kerja, manajemen, tanah, sebagai sumber masukan) untuk mewujudkan gagasan kesempatan berusaha.

Pada dasarnya manajemen tambang tidak berdiri sendiri pada konsep proses pertambangannya saja, melainkan berkaitan erat dengan aspek-aspek ekonomi, teknik, sosial, pasar, hukum dan regulasi (pemerintah), dan lingkungan (lihat Gambar 1.3.).


1.6. TRANSAKSI EKONOMI

(1)Secara umum, transaksi ekonomi dapat dibagi tiga yaitu :
1. Pembiayaan (financing)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dana.
2. Investasi (investment)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan pengalokasian dana yang berhasil dikumpulkan pada alternatif yang menguntungkan .
3. Produksi (production)
Merupakan kegiatan yang berkaitan dengan operasi penciptaan penghasilan (return) dari dana yang telah diinvestasikan.











Beberapa pihak yang bisa menjadi sumber dana adalah :
1. Pemegang saham atau investor
Dana perusahaan diperoleh dengan menjual saham sehingga pemegang saham menjadi pemilik dana dan sekaligus pemilik perusahaan. Imbalan yang diperoleh para pemegang saham berupa deviden. Karena pemegang saham merupakan pemilik perusahaan maka mereka harus menanggung resiko kerugian.
2. Pemberi pinjaman (kreditor)
Pemberi pinjaman hanya menerima imbalan berupa bunga (interest) dan resiko yang ditanggung tidak sebesar resiko pemegang saham.
3. Laba yang tidak dibagikan (retained earning)
Keuntungan yang diperoleh perusahaan dapat dibagikan kepada para pemegang saham berupa deviden atau tidak dibagikan sama sekali. Laba yang tidak dibagikan tersebut digunakan untuk keperluan investasi atau pengembangan perusahaan.
















Gambar 1.3. Konteks Industri Pertambangan Dalam Lingkungan Usaha


1.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
2. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986
3. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985
4. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982

BAB II
PENGERTIAN DASAR dan PERKEMBANGAN MANAJEMEN


2.1. PENGERTIAN MANAJEMEN

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau pengertian manajemen. Beberapa di antaranya merumuskan manajemen sebagai berikut :
1. (1)Stoner & Wankel : Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.
2. (1)Terry : Manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan sumberdaya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Masih banyak lagi definisi atau pengertian yang diberikan oleh para ahli mengenai manajemen, namun demikian dari sekian banyak definisi tersebut dapat dikatakan bahwa permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha untuk memelihara kerjasama sekelompok orang dalam satu kesatuan serta usaha memanfaatkan sumber daya yang lain untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian sebenarnya kegiatan manajemen itu hampir selalu ada pada setiap kegiatan manusia, sebab sebagai makhluk sosial manusia akan selalu berusaha berkumpul dan bekerja sama.

Jika dilihat dari pengertian paling mendasar dari organisasi, maka dapat dikatakan bahwa untuk menjalankan suatu organisasi, apapun bentuk organisasi tersebut, dibutuhkan manajemen.
2.2. UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

Dari pengertian manajemen di atas dikemukakan bahwa manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya manusia dan sumber daya yang lain yang diperlukan tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen.
Lebih lengkapnya, (1)unsur-unsur manajemen ini dapat dikelompokkan menjadi:
1. Manusia (man).
2. Bahan (materials).
3. Mesin (machines).
4. Metode/cara kerja (methods).
5. Modal uang (money).

Unsur-unsur ini dikenal pula sebagai 5 m, bila dinyatakan dalam bahasa Inggris. Bahan (materials) tidak harus diartikan sebagai logam seperti dalam industri manufaktur logam misalnya. Ia juga bisa berarti informasi yang diolah misalkan dalam manajemen perkantoran.

Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber daya ini harus diingat bahwa semua itu tidak tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan sehemat dan secermat mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.


2.3. TINGKATAN MANAJEMEN

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan tertentu yang berbeda satu sama lain. Ada tingkatan organisasi yang bersifat operasional atau pelaksanaan misalkan dalam suatu kegiatan industri adalah operator-operator mesin, ada tingkatan yang bersifat strategis misalkan direksi.

(1)Berdasarkan tingkatan-tingkatan organisasi ini, dapat dibedakan tingkatan manajemen. Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen, yaitu :
1. Manajemen tingkat terbawah (first line management) yaitu tingkatan manajemen pada tingkat bawah dari suatu organisasi. Pada tingkatan ini manajemen berfungsi mengarahkan pekerja-pekerja operasional. Jika dilihat dari segi perencanaan yang dibuat pada tingkatan ini maka jangkauan perencanaan yang dibuat biasanya hanya melingkupi jangka waktu harian. Mandor-mandor berada dalam tingkatan manajemen ini.
2. Manajemen tingkat menengah (middle management) adalah tingkatan manajemen yang berfungsi mengarahkan kegiatan dari manajemen terbawah. jangkauan waktu Perencanaan yang dibuat bersifat menengah.
3. Manajemen tingkat atas (top management) adalah tingkatan paling tinggi dari manajemen yang biasanya terdiri atas beberapa orang saja. Jangkauan perencanaan yang dibuat di sini bersifat strategis dan meliputi kurun waktu rencana jangka panjang.


2.4. PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Jika dilihat hakekatnya, sebenarnya proses manajemen atau kegiatan bermanajemen sudah dilakukan orang sejak dahulu, yaitu sejak manusia mulai merasa perlu untuk membentuk kelompok untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Namun sebagai disiplin ilmu, manajemen belum cukup lama berkembang. Dapat dikatakan revolusi industri merupakan tonggak awal perkembangan ilmu manajemen. Perubahan cara berproduksi menjadi produksi masal menimbulkan pemikiran untuk mengelola usaha produksi tidak dengan cara 'coba-coba' lagi. Dan masa-masa selanjutnya muncul banyak hal yang mendorong perkembangan ilmu manajemen hingga mencapai kondisi seperti saat ini.

Secara kronologis, perkembangan ilmu manajemen dan sebab-sebab yang melatar belakanginya dapat dikemukakan sebagai berikut :

2.4.1. (4)Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

Diperkenalkan oleh F.W. Taylor, pada dasarnya menekankan pada perencanaan, standarisasi dan memperbaiki usaha manusia pada tingkat operator dalam upaya memaksimumkan output dengan input yang minimum. (1)Taylor mengusulkan adanya pemberian bonus bagi pekerja yang dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari waktu standar yang telah ditetapkan. Selain itu, Taylor juga menetapkan pengaturan jam dan frekuensi istirahat pekerja.
(4)Peran manajemen ditekankan Taylor dengan pernyataannya :
“Hanya melalui pelaksanaan standarisasi metode-metode, pelaksanaan pemakaian peralatan dan kondisi kerja yang baik, dan pelaksanaan kerjasama maka suatu pekerjaan dapat dijamin akan berjalan lebih cepat. Dan tugas untuk melaksanakan pemakaian standar-standar dan melaksanakan ketentraman kerja sama ada di tangan manajemen. Manajemen harus menyadari kenyataan umum bahwa pekerja tidak akan menerima standarisasi dan tidak akan bekerja lebih keras tanpa menerima yang lebih besar.”

(1)Kelemahan dari manajemen ilmiah adalah memandang pekerja semata-mata hanya sebagai obyek kerja saja. Pendapat yang menyatakan bahwa bonus dapat mendorong produktivitas kerja ternyata tidak selamanya benar sehingga mendorong timbulnya pemikiran-pemikiran baru di kalangan ilmuwan manajemen.

2.4.2. (4)Teori administrasi

Diperkenalkan oleh Henri Fayol pada tahun 1916 dengan mengemukakan prinsip-prinsip yang terdiri dari :
a. Division of work, yaitu asas pembagian kerja atau spesialisasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
b. Autority and responsibility, yaitu asas kekuasaan (wewenang), harus ada kekuasaan untuk membuat dirinya ditaati. Adanya kekuasaan harus diikuti oleh tanggung jawab.
c. Dicipline, harus ada penghargaan dan ketaatan terhadap peraturan, tata tertib dan tujuan organisasi.
d. Unity of command, asas kesatuan komando/pimpinan yaitu seorang pekerja hanya menerima perintah dari satu orang atasannya.
e. Unity of direction, asas kesamaan arah gerak, satu kepala dan satu rencana untuk seluruh gerak operasi menuju satu tujuan.
f. Subordination of individual interest to general interest, asas bahwa kepentingan pribadi di dalam organisasi harus di bawah dan mengalah kepada kepentingan umum organisasi.
g. Remuneration of personnel, asas bahwa personil itu harus dapat penghargaan yang setimpal dengan jasa-jasa mereka kepada organisasi. Penghargaan itu harus adil, dan sedapat-dapatnya mendapatkan kepuasan baik kepada personil maupun badan usaha/organisasi.
h. Centralization, asas yang menyatakan bahwa semua organisasi harus terpusat.
i. Scaler of chain, asas yang menyatakan adanya rangkaian dari kekuasaan yang paling tinggi sampai tingkat terendah.
j. Order, asas ketertiban, yaitu satu tempat untuk setiap orang dan setiap orang pada tempatnya. Dalam organisasi harus disediakan satu tempat (jabatan) untuk setiap pegawainya dan setiap orang (pegawai) harus berada di tempat yang telah ditentukan kepadanya. Jadi di sini berlaku asas “The right man in the right place”.
k. Equity, asas kewajaran dan keadilan, didasarkan kepada perjanjian dan kesepakatan organisasi.
l. Stability of tenure of personnel, asas yang menyatakan bahwa diperlukan waktu bagi pegawai baru untuk menyesuaikan diri pada jabatannya sehingga bisa menunaikan tugasnya dengan cukup baik. Jadi jika seorang pegawai sebelum mencapai tingkat penyesuaian diri yang cukup dalam suatu jabatan, lalu dipindahkan, maka ia tidak mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan karyanya dengan baik dan dia tidak mendapatkan kepuasan dari kariernya/ kerjanya.
m. Initiative, asas inisiatif, yaitu kesempatan untuk berinisiatif pada semua tingkat jabatan, kesempatan untuk memikirkan dan merencanakan sendiri suatu karya, mengusulkannya pada atasannya dan melaksanakannya sendiri. Dari sini dapat diharapkan kegembiraan kerja, kepuasan kerja dan kebanggaan bagi si karyawan, yang akan menguntungkan organisasi. Manajer yang baik adalah manajer yang pandai memberikan inisiatif kepada bawahan.
n. Esprit de corps, asas semangat kebersamaan, yaitu perlunya kekompakan dalam bekerja di antara seluruh personil dan perlunya dibina kerukunan secara terus menerus di antara personil, karena hal ini merupakan kekuatan yang besar bagi suatu organisasi atau badan usaha.

2.4.3. (1)Pendekatan Hubungan Manusia (Human Relation Behavioral Approach)

Masalah manusia yang tidak dapat dijawab oleh pendekatan manajemen ilmiah menjadi pendorong bagi perkembangan ilmu manajemen berikutnya. Bersamaan dengan itu berkembang pula ilmu psikologi industri, yang dipelopori oleh Hugo Munsterberg, dan ilmu sosiologi yang ikut memberi pengaruh pada ilmu manajemen.

Ditinjau dari sudut hubungan antar manusia (human relations) praktek manajemen dapat dilihat sebagai pola hubungan antara manajer (atasan) dengan bawahannya. Kondisi efisiensi kerja yang rendah merupakan petunjuk adanya hubungan yang buruk antara bawahan dan atasan. Atasan harus mengetahui faktor-faktor sosial dan faktor-faktor lain yang dapat memotivasi bawahan agar ia dapat membina hubungan yang lebih baik dengan bawahannya.

Pelopor dari aliran manajemen ini adalah Elton Mayo. Mayo merumuskan pendapatnya melalui serangkaian penelitian yang sangat dikenal, yaitu The Hawthorne Experiments. Berdasarkan penelitian tersebut, Mayo yang dibantu juga oleh beberapa temannya mengemukakan beberapa hasil temuannya, antara lain :
a. Perangsang finansial atau bonus yang tidak selamanya akan meningkatkan produktivitas pekerja.
b. Perilaku manajemen, dalam hal ini manajer atau pengawas, juga mempengaruhi produktivitas pekerja. Perhatian pengawas pada bawahannya bisa memberi pengaruh baik pada produktivitas kerja.
c. Kelompok informal dalam lingkungan pekerja yang berfungsi sebagai lingkungan sosial pekerja juga mempengaruhi produktivitas pekerja.

Dalam perkembangannya, pendekatan hubungan antar manusia (human relation) ini berkembang menjadi ilmu perilaku (behavior science), dan pendekatannya dalam manajemen menjadi pendekatan perilaku. Pengikut aliran ini memandang praktek-praktek manajemen sebagai rangkaian pola tingkah laku manusia yang berperan di dalamnya. Berdasarkan pandangan tersebut, aliran manajemen ini tidak lagi melihat manusia sebagai manusia rasional dan ekonomis (rational-economic-man) tetapi melihat manusia sebagai makhluk sosial (social-man). Kebutuhan manusia tidak hanya kebutuhan fisiologis saja (makan, rumah, pakaian) tetapi mencakup juga kebutuhan-kebutuhan lain seperti keinginan untuk diterima dan dihargai oleh orang lain yang harus dipenuhi juga dalam bekerja.

Dalam praktek manajemen, pendekatan perilaku banyak memberikan perbaikan dari segi kemanusiaan. Penemuan-penemuan yang dihasilkan pendekatan ini seperti tentang bagaimana munculnya motivasi orang, bagaimana kelompok berperilaku, bagaimana hubungan antar individu terjadi dalam bekerja, menyebabkan makin diperbaikinya cara-cara berhubungan antara atasan dengan bawahannya. Ini berarti gaya manajer mengalami perubahan dan akibatnya terjadi pula perubahan pada pola pelatihan manajemen (management training).
Kelemahan-kelemahan ternyata juga ada dalam pendekatan manajemen ini. Hasil-hasil penelitian dengan ilmu perilaku (behavioral science) ini seringkali sulit diterapkan dengan praktis. Lebih dari itu tingkah laku manusia itu sendiri sangat rumit, sehingga sangat sulit untuk dipelajari.

2.4.4. (1)Penyelidikan Operasional (Management Science)

Perang Dunia II juga memberi pengaruh pada perkembangan ilmu manajemen. Pada saat itu pihak sekutu tengah mengembangkan teknik-teknik optimasi “penyelidikan operasional” (operations research) untuk menghadapi pasukan kapal selam pihak Jerman. Ketika perang selesai ternyata teknik-teknik optimasi yang dikembangkan tersebut dapat dipakai dalam dunia industri, bahkan selanjutnya terjadi pengembangan terus-menerus dalam teknik optimasi tersebut. Perkembangan inilah yang kemudian mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen.

Penyelidikan operasional dikenal juga sebagai aliran kuantitatif dalam manajemen. Berbeda dengan aliran-aliran sebelumnya, aliran ini memanfaatkan matematika sebagai alat untuk memecahkan persoalan-persoalan manajemen. Aliran ini memandang manajemen sebagai suatu kesatuan logis dari tindakan-tindakan yang dapat dinyatakan secara matematis dan dapat diukur. Menurut aliran ini persoalan dalam manajemen adalah :
a. Optimasi masukan-keluaran.
b. Permodelan persoalan secara matematis.

Sebagai contoh, misalkan ingin dicapai penghematan biaya produksi tanpa mengurangi mutu produk tersebut. Dengan mengadakan optimasi variabel-variabel yang mempengaruhi biaya produksi (masukan) seperti biaya untuk bahan, biaya untuk tenaga kerja, yang dengan sendirinya mempengaruhi mutu produk, maka tujuan yang diinginkan dapat dicapai.

Teknik-teknik yang dikembangkan dalam penyelidikan operasional ini tidak hanya dipakai dalam sistem produksi. Metode Lintasan Kritis atau Critical Part Method (CPM) dan Teknik Evaluasi Revisi Proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT) adalah metode yang dikembangkan dengan pendekatan ini yang dimanfaatkan dalam manajemen proyek.

Tidak dapat dipungkiri bahwa teknik-teknik kuantitatif tersebut merupakan alat yang sangat tangguh untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam manajemen. Namun demikian, pemecahan tersebut hanya terbatas pada masalah manajemen yang bersifat kuantitatif seperti persediaan, perencanaan produksi, dan lain-lain. Bila masalah yang dihadapi sangat komprehensif sehingga sulit untuk dikuantitatifkan, maka pendekatan ini sulit diterapkan.
2.4.5. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Sistem

Perkembangan teknologi menyebabkan semakin rumitnya sistem produksi dan semakin pendeknya umur suatu produk. Selain itu penyebaran teknologi yang begitu cepat, ditambah dengan adanya perdagangan yang bebas menyebabkan makin ketatnya persaingan, tidak lagi antar perusahaan dalam satu negara melainkan sudah mencapai tingkatan antar negara. Hal ini menuntut pengelolaan usaha yang makin baik, yang dengan perkataan lain makin mendorong perkembangan ilmu manajemen. Perkembangan berikutnya dari ilmu manajemen adalah manajemen dengan pendekatan sistem dan manajemen dengan pendekatan situsional (contingency approach).

Pendekatan sistem memandang manajemen sebagai suatu sistem. Sistem itu sendiri adalah suatu kesatuan dari beberapa bagian yang disebut subsistem, dan mempunyai suatu tujuan tertentu. Setiap sistem memiliki masukan-masukan tertentu dan memiliki proses transformasi tertentu yang memproses masukan-masukan tersebut menjadi keluaran-keluaran tertentu. Sistem berada dalam suatu lingkungan tertentu yang sangat mempengaruhi, dan sifat khas lingkungan adalah sulit untuk dikendalikan. Misalkan suatu perusahaan dipandang sebagai suatu sistem, maka situasi ekonomi, dan persaingan, merupakan lingkungan sistem (perusahaan) yang akan mempengaruhi setiap aktivitas perusahaan dan sulit untuk dikendalikan.

Manajemen yang baik harus dapat mengendalikan subsistem-subsistem yang dimilikinya dengan baik dan dapat mengantisipasi perubahan-perubahan yang dapat terjadi dalam lingkungan. Dengan kata lain, pendekatan ini berusaha melihat persoalan-persoalan manajemen dalam perspektif kesatuan sebab-akibat yang bersifat menyeluruh, bukan sebagai satuan-satuan yang terpisah-pisah.

Dalam prakteknya pendekatan-pendekatan kuantitatif dalam penyelidikan operasional banyak dipakai dalam pendekatan sistem ini. Dapat dibayangkan betapa rumitnya penyelesaian yang harus dilakukan mengingat persoalan dilihat dalam perspektif kesatuan, sehingga komputer banyak dipakai dalam penerapan manajemen dengan pendekatan sistem ini.

2.4.6. (1)Manajemen Dengan Pendekatan Situasional (Contingency Approach)

Pengembangan lebih lanjut dari manajemen dengan pendekatan sistem adalah manajemen dengan pendekatan situasional. Pendekatan situasional ini dikembangkan berdasarkan kenyataan bahwa banyak pemecahan masalah manajemen yang efektif di suatu tempat belum tentu berhasil di tempat lain. Timbul pendapat bahwa faktor-faktor keadaanlah (situasional factor) yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi.

Sesuai dengan prinsipnya, maka tugas dari seorang manajer adalah mencari atau menentukan teknik-teknik manajemen yang dapat memecahkan persoalan sesuai dengan tujuan dan situasi yang dihadapi, batasan-batasan, dan jangka waktu yang tersedia. Sebagai contoh, bila suatu perusahaan ingin meningkatkan produktivitas pekerjanya, manajemen dengan pendekatan perilaku akan segera mengusahakan pengembangan motivasi kerja pekerja. Tetapi dengan pendekatan situasional, pihak manajemen terlebih dahulu akan melihat keadaan pekerja. Bila pekerja masih belum memiliki keterampilan yang baik, maka manajemen mungkin akan mengusulkan program penyederhanaan kerja (work simplification). Sebaliknya jika pekerja sudah terampil program yang mungkin baik dilakukan bukan penyederhanaan kerja, melainkan pengkayaan kerja (job enrichment).

Dalam pendekatan ini kecenderungan dalam memandang setiap situasi yang rumit sangat diperlukan, dan manajerlah yang harus berperan aktif dalam menentukan apa yang baik bagi situasi yang dihadapinya itu. Pendekatan manajemen situasional ini dikembangkan oleh beberapa ahli antara lain Fremont Kast, James Rosenzweig, Robert Kahn, dan lain-lain.


2.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
2. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986
3. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985
4. Suryadi, Kadarsyah, “Manajemen dan Komunikasi”, Institut Teknologi Bandung, 1996
5. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982

BAB III
PROSES MANAJEMEN


Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang memberikan arah dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Sudah barang tentu tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan yang lebih baik dari pada keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-tujuan inilah diperlukan serangkaian kegiatan seperti yang telah dikemukakan di atas yang lebih dikenal sebagai proses manajemen.

Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan menjadi :
1. Penetapan tujuan (goal setting).
2. Perencanaan (planning).
3. Staffing.
4. Pengaturan (Directing).
5. Pengawasan (Supervising).
6. Pengendalian (controlling).

Rangkaian proses manajemen ini merupakan proses yang bersifat dinamis. Dengan kata lain, proses tersebut tidak dapat dilihat sebagai suatu tahapan-tahapan yang berdiri sendiri melainkan sebagai proses yang berkait yang memungkinkan adanya pengulangan kembali suatu tahapan proses yang telah dilakukan sebelumnya, terutama dalam kaitannya dengan hubungan antara perencanaan dan pengendalian.

Untuk melaksanakan proses-proses manajemen di atas, manajer memerlukan prasarana dan sarana, di antaranya memerlukan kekuasaan, tujuan orientasi, manusia, serta sumber daya lainnya. Kekuasaan dibutuhkan oleh seorang manager untuk mempengaruhi orang lain. Terdapat beberapa jenis kekuasaan yang mungkin diperlukan, di antaranya adalah :
1. Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu (Legitimate).
2. Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum (Coercive power).
3. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan (Reward power).
4. Kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau melakukan peniruan (Reference power).
5. Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan, pengalaman, kemampuan, dan keterampilan (Expert power).


3.1. PENETAPAN TUJUAN

Penetapan tujuan merupakan tahapan paling awal dari suatu proses manajemen. Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Effektifitas pencapaian tujuan tersebut, selain ditentukan oleh kemampuan manajer, juga ditentukan oleh sifat-sifat dari tujuan itu sendiri. Tujuan yang baik harus memenuhi sifat-sifat sebagai berikut :
1. Spesifik, jelas apa yang ingin dicapai atau diperoleh.
2. Realistis, bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan.
3. Terukur, memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan keberhasilannya.
4. Terbatas waktu, mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut harus bisa dicapai.

Dalam penetapan tujuan ini terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan yaitu apa yang disebut dengan pendekatan puncak-bawah (top-down) atau pendekatan dari atas dan pendekatan bawah-puncak (bottom-up) atau pendekatan dari bawah.

Dengan menggunakan pendekatan dari atas puncak-bawah (top-down), tujuan dibuat terlebih dahulu oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yan telah dirumuskan di sini kemudian dikaji dan dijabarkan lagi oleh lapisan manajemen di bawahnya untuk kemudian dirumuskan lagi. Begitu seterusnya sampai ke lapisan manajemen paling bawah sehingga memungkinkan didapatkannya konsistensi tujuan akhir.

Berbeda dengan pendekatan dari atas, maka pendekatan dari bawah merupakan kebalikan dari pendekatan tersebut. Penetapan tujuan dimulai dari individu-individu pada lapisan manajemen bawah. Kemudian dilakukan pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut pada lapisan manajemen di atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu seterusnya sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak (top management), tujuan tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.

Salah satu hal yang harus diperhatikan dalam tujuan ini berkenaan dengan tingkatan dalam organisasi adalah tujuan memiliki hirarki atau tingkatan tertentu pula. Pada tingkatan organisasi paling atas, dengan kata lain tingkat manajemen puncak, tujuan bersifat sangat global. Makin ke bawah tingkatan tujuan tersebut makin terjabarkan sehingga bersifat sangat spesifik dan operasional. Misalkan sebuah perusahaan bertujuan meningkatkan jumlah keuntungan pada tahun produksi mendatang. Bagi bagian pemasaran, tujuan tersebut dapat dirumuskan lagi dalam bentuk sasaran penjualan (misalkan dalam rupiah) tahun mendatang yang harus dicapai. Pada tingkatan di bawahnya lagi tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam penentuan strategi promosi yang harus dilakukan.


3.2. PERENCANAAN

Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa yang akan datang untuk merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Terdapat berbagai bentuk rencana yang pada dasarnya dibedakan menjadi :
1. Kebijaksanaan (policy),adalah rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan.
2. Prosedur,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan.
3. Metode,adalah rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalankan suatu kegiatan.
4. Standard, yaitu suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari kegiatan-kegiatan yang direncanakan.
5. Anggaran, yaitu rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan.
6. Program, adalah rencana komprehensif yang menyangkut pemakaian sumber daya secara integratif termasuk jadwal pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

Di samping itu perencanaan juga dapat dilihat dari sudut jangkauan waktu atau kurun (horizon) perencanaannya. Ada rencana yang jangkauan waktunya panjang atau lebih dikenal lagi dengan sebutan rencana janka panjang (strategis), misalkan rencana untuk 5 tahun mendatang. Di lain pihak ada rencana yag jangkauan waktunya lebih pendek, misalkan rencana untuk satu tahun bahkan satu bulan mendatang, yang disebut sebagai rencana operasional (taktis).

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun perencanaan secara umum adalah sebagai berikut :
1. Mendefinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
2. Mengumpulkan informasi-informasi yang berkenaan dengan kegiatan-kegiatan yang mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian tujuan tersebut.
3. Melakukan analisis terhadap informasi yang dapat dikumpulkan dan mengklasifikasikannya atas kepentingannya.
4. Menetapkan batasan-batasan perencanaan.
5. Menetapkan alternatif-alternatif rencana.
6. Memilih rencana yang akan dipakai dari alternatif-alternatif yang ada.
7. Menyiapkan langkah-langkah pelaksanaan yang lebih rinci serta penjadwalan pelaksanaannya.
8. Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan sebelum rencana dilaksanakan.


3.3. STAFFING

Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan pengerahan (recruitment), penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. Pada dasarnya prinsip dari tahapan proses manajemen ini adalah menempatkan orang yang sesuai pada tempat yang sesuai dan pada saat yang tepat (right people, right position, right time).

Sebelum mencari orang untuk ditempatkan dalam satu posisi tertentu maka terlebih dahulu ditetapkan struktur organisasi yang akan dipakai. Masing-masing posisi pada organisasi tersebut kemudian harus dijelaskan lingkup tugas, tanggung jawab, dan keahlian serta keterampilan yang diisyaratkan yang dikenal sebagai uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job requirement). Berdasarkan kedua hal inilah baru dilakuan proses staffing tersebut.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam tahapan staffing ini pada dasarnya adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan sumber daya manusia, yaitu tahapan penentuan akan kebutuhan tenaga kerja dalam suatu organisasi dengan mempertimbangkan rencana organisasi seperti pengembangan yang akan dilakukan di samping juga mempertimbangkan faktor luar seperti kondisi pasar tenaga kerja.
2. Pengerahan tenaga kerja (recruitment), yang dapat berasal dari pasar tenaga kerja maupun berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri.
3. Seleksi, yaitu proses pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang akan diisi dari sekumpulan orang yang didapat dari proses pengerahan tenaga kerja.
4. Pelatihan (training), setelah didapatkan orang yang sesuai untuk satu posisi tertentu, maka langkah berikutnya adalah melakukan pelatihan bagi orang tersebut sehingga memenuhi kualifikasi persyaratan jabatannya.
5. Penilaian kinerja (performance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada untuk melihat kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan mungkin pemberian hukuman, setelah jangka waktu tertentu (secara berkala).


3.4. PENGATURAN (DIRECTING)

Pengaturan (directing) adalah usaha untuk memobilisasi sumber-sumber daya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Dalam tahapan proses ini terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang agar dapat bekerja dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang memungkinkan pencapaian tujuan serta dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik, dan bagaimana mengkoordinasi orang-orang dan kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi.

Pada dasarnya dalam bekerja orang memiliki motivasi yang berbeda-beda. Apabila motivasi ini dapat dikenali dan kemudian dirangsang dengan tepat maka bisa diharapkan orang tersebut akan memiliki kinerja yang baik. Proses kepemimpinan yang baik harus memperhatikan aspek motivasi tersebut.

Aspek lain yang sangat penting dalam pengaturan adalah koordinasi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara lain adalah sebagai berikut :
1. Rentang kendali (span of control) yaitu banyaknya orang yang masih dapat dikendalikan oleh seseorang secara efektif. Pada dasarnya makin banyak bawahan yang harus dikendalikan maka koordinasi yang semakin sulit. namun harus pula diingat bahwa jenis pekerjaan dan tingkat manajemen juga mempengaruhi kemampuan tersebut.
2. Hirarki organisasi sesedikit mungkin sehingga perintah atau informasi jangan sampai terlambat atau menyimpang.
3. Adanya kesatuan komando.


3.5. PENGAWASAN (SUPERVISING)

Pengawasan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung antar individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja serta tujuan organisasi tersebut.

Berkenaan dengan tahapan proses ini perlu dikenal adanya suatu kondisi tertentu dalam organisasi yaitu fenomena kelompok formal dan informal dalam suatu organisasi. Kelompok formal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu. Namun demikian dapat timbul suatu kelompok informal yang berbeda dengan kelompok formal. Kelompok ini bisa membentuk struktur yang kuat dengan pemimpin sendiri serta mungkin aturan-aturan sendiri pula.

Kelompok informal ini bisa mendukung organisasi tetapi juga bisa menghambat organisasi. Tahapan pengawsan ini harus bisa mengatasi kemungkinan hambatan dari kelompok informal ini. Bagaimana menjaga hubungan antar individu dan juga antar kelompok formal-informal harus dilakukan dengan baik.


3.6. PENGENDALIAN

Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja, dan jika diperlukan dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Kegiatan ini sangat erat kaitannya dengan kegiatan perencanaan sebab pada kegiatan pengendalian inilah dilihat apakah yag direncanakan tersebut dapat dicapai atau tidak.

Proses pengendalian tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :
1. Sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu.
2. Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard yang telah ditetapkan dalam rencana untuk menentukan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
3. Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam batasan-batasan yang diijinkan dalam rencana maka proses manajemen terus dilakukan, jika tidak maka harus dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap rencana yang telah dibuat sehingga proses manajemen berulang kembali.


3.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Ali Basyah Siregar dan TMA Ari Samadhi, “Manajemen”, ITB,1987
2. R L Katz, Skills of an Effektif Administration, Harvard Business, September-Oktober, 1974
3. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986
4. Sukarno K, ”Dasar-dasar Manajemen”, Penerbit Miswar, 1985
5. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982


BAB IV
ORGANISASI


4.1. PENGERTIAN ORGANISASI

Beberapa pengertian organisasi adalah sebagai berikut
1. John M Gaus :
Tata hubungan antara orang untuk dapat mencapai tujuan bersama dengan adanya pembagian tugas dan tanggung jawab
2. John D Millet :
Kerangka struktur dimana pekerjaan dari banyak orang dilakukan guna mencapai tujuan bersama, sedemikian sehingga merupakan suatu sistem penugasan pekerjaan diantara kelompok orang melalui tahapan tertentu
3. Paul R Lawrence & Jay W Lorsh :
Koordinasi dari bermacam-macam aktifitas penyumbang (contributor) individual untuk menjalankan transaksi-transaksi yang telah direncanakan dengan lingkungannya




Gambar 4.1. Definisi Organisasi P R Lawrence dan J W Lorsh


4.2. CIRI-CIRI ORGANISASI

Ciri-ciri organisasi adalah sebagai berikut :
1. Adanya sekelompok orang
2. Antar hubungan terjadi dalam suatu kerjasama yang harmonis (pembagian kerja)
3. Kerjasama didasarkan atas hak, kewajiban dan tanggung jawab masing-masing orang untuk mencapai tujuan


4.3. PENDEKATAN TEORI ORGANISASI

4.3.1. Pendekatan Klasik/Tradisional

1. Menitik-beratkan pada analisa hubungan antara sifat fisik tugas dan sifat psikologi pekerja
2. Struktur hirarki yang efisien dan efektif didasarkan pada otoritas yang kaku
3. Struktur organisasi tidak dipengaruhi oleh lingkungan dan strategi organisasi
4. Bagan organisasi digambarkan secara menonjol, hati-hati dan diikuti secara pasti
5. Gambaran pekerjaan secara mendetail ditunjukkan untuk semua jabatan penting
6. Saluran komando yang pasti direncanakan dengan baik & kesatuan perintah dipelihara
7. Perncanaan kedudukan dan satuan organisasi harus mendahului pertimbangan khusus individu-individu yang akan mengisi jabatan

4.3.2. Pendekatan Neo Klasik

1. Timbul sebagai reaksi atas ketidakpuasan terhadap teori klasik yang mekanistis dan tidak manusiawi
2. Diperhatikan aspek-aspek manusia dengan segala sifatnya yang unik terutama dipandang dari segi psikologi dan social
3. Memandang organisasi sebagai suatu :
- kesatuan sosial
- sistem sosial yang berhubungan dengan nilai
- jaringan aliran interaksi individu dengan individu dan individu dengan kelompok
4. Mempunyai tiga elemen dasar yakni manusia dengan segala tingkah laku dan kebutuhannya, strutur serta informasi atau komunikasi

4.3.3. Pendekatan Modern

1. Memandang organisasi sebagai suatu sistem
2. Diperhatikan aspek lingkungan (environment) organisasi
3. Memandang organisasi sebagai suatu kesatuan elemen-elemen yang membentuk jaringan aliran transformasi input-output dari sumber-sumber tertentu yang dipengaruhi oleh lingkungan. Tujuannya adalah meningkatkan produktifitas dan kepuasan kerja melalui pengintegrasian subsistem yang membentuk sistem organisasi
4. Bagian-bagian dari suatu sistem organisasi yaitu :
- individu dan struktur pribadinya
- organisasi formal
- organisasi informal
- situasi dan kondisi tempat kerja


4.4. PENDEKATAN SISTEM DALAM TEORI ORGANISASI

4.4.1. Organisasi Sebagai Sistem Tertutup

1. Sistem tertutup apabila tidak ada material yang masuk atau keluar sistem
2. Memandang organisasi sebagai instrumen/alat yang didisain untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik
3. Karakteristik Organisasi sistem tertutup :
- mencapai hal-hal yang bersifat pasti dan dapat diprediksi (certainty dan predictable)
- menitik beratkan pada efisiensi dan proses-proses internal
- perhatian yang kurang terhadap aspek-aspek pengaruh lingkungan luar (external environment) terhadap fungsi internal

4.4.2. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

1. Sistem terbuka apabila ada material yang masuk atau keluar sistem
2. Organisasi sebagai sistem terbuka terdapat interaksi dengan lingkungannya dan terbuka dalam interaksinya yang kontiniu dengan lingkungan








Gambar 4.2. Organisasi Sistem Terbuka

3. Karakteristik organisasi sistem terbuka, adanya :
- pemasukan energi
- proses transformasi atau pengubahan bentuk
- masukan atau keluaran
- siklus kejadian (cycles of events)
- entropy negatif
- keadaan mantap & leseimbangan dinamis
- memasukkan informasi, umpan balik negatif (negative feedback) dan proses pengkodean
- differensiasi
- kesamaan tujuan akhir (equifinality)


4.5. PENDEKATAN KONTINGENSI DALAM TEORI ORGANISASI

1. Menekankan pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan dan perlunya suatu organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan
2. Tekanan pendekatan kontingensi tidak pada dinamika proses organisasi dalam melakukan adaptasi dengan lingkungan, melainkan pada hasil akhir proses itu sendiri

PENDEKATAN SISTEM





PENDEKATAN KONTINGENSI






3. Analisa kontingensi dapat memberikan kesimpulan umum sebagai berikut :
Bentuk organisasi yang stable mechanistic jika :
- lingkungan relatif stabil dan pasti
- tujuan organisasi sudah digariskan dan terus-menerus ada
- teknologi relatif sama (uniform) dan stabil
- ada kegiatan rutin dan produktifitas adalah tujuan utamanya
- pengambilan keputusan direncanakan, serta koordinasi dan proses pengawasan cenderung membuat struktur yang lebih ketat, sistem hirarki dimungkinkan
Bentuk organisasi yang adaptive organic jika :
- lingkungan relatif lebih tidak menentu dan kacau
- tujuan beragam dan mengalami perubahan
- teknologi yang kompleks dan dinamis
- banyak kegiatan yang tidak rutin dimana kreativitas dan inovasi merupakan faktor penting
- proses pengambilan keputusan yang heuristic diterapkan, serta koordinasi dan pengawasan terdiri melalui perbaikan-perbaikan. Sistem itu sendiri kurang hirarki dan lebih fleksibel


4.6. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan hubung-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran. Secara fisik struktur organisasi dapat dinyatakan dalam bentuk gambaran grafik (bagan) yang memperlihatkan hubungan unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang yang ada.

Penggambaran organisasi dalam satu bagan merupakan suatu hasil keputusan yang telah dicapai tentang struktur organisasi yang bersangkutan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan bagan organisasi adalah sebagai berikut :
a. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama perusahaan yang bersangkutan.
b. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-hubungan yang ada di dalam perusahaan.
c. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang ideal sebagai pedoman untuk mengetahui siapa bawahan dan atasan.

Bagan struktur organisasi biasanya disusun secara piramidal, di bagian atas menyempit sedang di bagian bawah melebar. Bagan tersebut memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang ada dalam perusahaan, dan pendelegasian wewenang yang digambarkan dengan garis lurus sedangakan koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.


4.7. BENTUK- BENTUK ORGANISASI

Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan atas :

4.7.1. Organisasi Garis

Organisasi garis merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana. Organisasi dengan jumlah karyawan sedikit dan pemiliknya merupakan pimpinan tertinggi yang mempunyai hubungan langsung dengan bawahan. Di sini setiap bagian-bagian utama langsung berada dibawah seorang pemimpin serta pemberian wewenang dan tanggung jawab bergerak vertikal ke bawah dengan pendelegasian yang tegas melalui jenjang hirarki yang ada. Bentuk organisasi garis dapat dilihat pada Gambar 4.3.


Kebaikan-kebaikan organisasi garis adalah :
a. Bentuknya sederhana sehingga mudah dipahami dan dilaksanakan.
b. Pembagian tugas, tanggung jawab dan kekuasaan cukup jelas.
c. Adanya kesatuan dalam perintah dan pelaksanaan perintah sehingga mempermudah pemeliharaan disiplin dan tanggung jawab.
d. Pengambilan keputusan dapat dilaksanakan dengan cepat karena komunikasi cukup mudah.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :
a. Bentuk organisasi tidak fleksibel.
b. Kemungkinan pemimpin untuk bertindak otokratis besar.
c. Ketergantungan pada seseorang cukup besar sehingga mudah terjadi kekacauan bila seseorang dalam garis organisasi “hilang” .








Gambar 4.3. Bagan Organisasi Garis

4.7.2. Organisasi Garis dan Staf

Dalam organisasi ini terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh di dalam menjalankan organisasi, yaitu:
a. Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis atau lini.
b. Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini berfungsi hanya untuk memberikan saran-saran pada unit operasional. Orang-orang tersebut disebut staf.

Didalam organisasi garis dan staf :
- Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang dipergunakan secara maksimal.
- Dalam melaskanakan pekerjaannya, anggota garis atau lini dapat meminta pengarahan serta informasi dari staf.
- Pengarahan yang diberikan staf dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana.
- Staf mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan.

Kebaikan-kebaikan organisasi garis dan staf adalah :
a. Adanya pembagian tugas yang jelas antara orang-orang yang melaksanakan tugas pokok dan penunjang.
b. Keputusan yang diambil biasanya telah dipertimbangan secara matang oleh segenap orang yang terdapat dalam organisasi, termasuk staf.
c. Adanya kemampuan dan bakat yang berbeda-beda dari anggota organisasi memungkinkan dikembangkannya spesialisasi keahlian.
d. Adanya ahli-ahli dalam staf akan menghasilkan mutu pekerjaan yang lebih baik.
e. Disiplin para anggota tinggi karena tugas yang dilaksanakan oleh sesorang sesuai dengan bakat keahlian, pendidikan dan pengalamannya.

Kekurangan-kekurangan organisasi garis adalah :
a. Bagi para pelaksana operasional perbedaan antara perintah dan saran tidak selalu jelas. Maksudnya dalam melaksanakan tugas-tugas operasional, orang-orang lini/garis dihadapkan pada dua macam atasan, yaitu atasan yang terdapat dalam jalur komando yang mempunyai hak memerintah dan pimpinan staf yang meskipun hanya berhak memberikan saran, namun perlu pula ditaati karena sarannya didasarkan pada keahlian dan wewenang fungsional.
b. Saran serta nasihat dari staf mungkin kurang tepat atau sulit dilaksanakan, karena kurang adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan.
c. Pejabat garis cenderung untuk mengabaikan gagasan dari staf sehingga gagasan tersebut tidak berguna.
d. Timbul kekacauan bila tugas-tugas tidak dirumuskan dengan jelas.
Bentuk organisasi garis dan staf dapat dilihat pada Gambar 4.4.







Gambar 4.4. Bagan Organisasi Garis dan Staf.

4.7.3. Organisasi Fungsional

Organisasi fungsional adalah bentuk organisasi yang mendasarkan pembagian tugas serta kegiatannya pada spesialisasi yang dimiliki oleh pejabat-pejabatnya. Organisasi yang berbentuk fungsional tidak terlalu menekankan pada hirarki struktural, tetapi lebih pada sifat dan macam fungsi yang perlu dijalankan.

Dalam organisasi seperti ini seorang bawahan dapat menerima beberapa instruksi dari beberapa pejabat serta harus mempertanggung jawabkannya pada masing-masing pejabat yang bersangkutan. Bentuk organisasi fungsional dapat dilihat pada Gambar 4.5.

Kebaikan-kebaikan organisasi fungsional adalah :
a. Adanya spesialisasi menyebabkan perencanaan tugas dapat dilakukan dengan baik.
b. Spesialisasi karyawan dapat dilakukan secara maksimal.
c. Koordinasi antara orang-orang dalam satu fungsi mudah dilakukan atau dijalankan.
d. Pekerjaan mental dapat dipisahkan dari pekerjaan fisik.

Kekurangan-kekurangan organisasi fungsional adalah :
a. Tanggung jawab terbagi-bagi, sehingga jika terjadi suatu masalah tidak jelas siapa yang harus bertanggung jawab.
b. Ditinjau dari segi karyawan, banyaknya atasan akan membingungkan.
c. Terjadinya saling mementingkan fungsi masing-masing menyebabkan koordinasi yang bersifat menyeluruh sukar dijalankan.
d. Pertukaran (mutasi) pekerjaan sukar dilakukan, karena anggota organisasi terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang keahliannya saja, sehingga untuk mengadakan pertukaran jabatan harus dilakukan suatu pendidikan yang intensif terlebih dahulu.









Gambar 4.5. Bagan Organisasi Fungsional.
4.7.4. Organisasi Komite/Panitia

Pendapat dari sekumpulan orang biasanya akan lebih baik dari pada hasil pemikiran satu orang. Cara yang terbaik untuk menimbulkan kerja sama dari kelompok orang adalah dengan membentuk satu kelompok tetap yang disebut komite.

Komite adalah suatu badan yang terdiri dari sekumpulan orang yang diberi kekuasaan tertentu dan dengan berunding mereka dapat membuat keputusan bersama-sama. Dengan adanya komite, diharapkan akan dapat meghilangkan iri hati atau pertentangan diantara anggota kelompok dan dapat dihindari hambatan-hambatan yang timbul akibat adanya perintah-perintah yang simpang siur antara pimpinan yang setingkat.

Komite dapat dibagi atas 4 (empat) macam, yaitu :
a. Komite yang mempunyai kekuasaan penuh untuk bertindak (biasanya terdapat pada tingkat-tingkatan institusional).
b. Komite yang tidak mempunyai kekuasaan, tetapi mempunyai hak untuk menolak (hak veto).
c. Komite penasehat.
d. Komite pendidikan yang merupakan kelompok diskusi.


4.8. ORGANISASI INDUSTRI PERTAMBANGAN

4.8.1. Karakteristik Industri Pertambangan

Industri pertambangan memiliki karakteristik yang berbeda dengan industri lainya, dimana pada industri pertambangan :
- pemasok utama bahan baku (bahan tambang) adalah dari sumber daya alam yang tak dapat diperbaharui, sehingga selalu diperlukan kegiatan eksplorasi untuk menjamin ketersedian bahan baku yang mencukupi.
- diperlukan tahapan dan jangka waktu yang panjang mulai dari tahap penyelidikan umum, eksplorasi detail, studi kelayakan, persiapan penambangan, penambangan, pengangkutan, pengolahan, pemasaran dan reklamasi. Hampir pada setiap tahap (terutama pada tahap-tahap awal) terdapat ketidak-pastian yang sangat menentukan kelangsungan suatu perusahaan pertambangan. Ketidak-pastian sangat tinggi pada tahap-tahap awal dan semakin berkurang pada tahap-tahap berikutnya.
- sebagai akibat dari banyak dan panjangnya tahapan yang harus dilalui maka diperlukan modal yang sangat besar dan waktu investasi yang lama.
- selain itu perusahaan pertambangan hanya memiliki sedikit bahkan tanpa pengendalian sama sekali terhadap harga pruduknya di pasaran dan sangat dipengaruhi oleh campur tangan pengendalian dari pemerintah terutama masalah perpajakan dan lingkungan hidup.

Kondisi seperti disebut diatas mengakibatkan industri tambang memiliki karakteristik unik yang menuntut pertimbangan khusus dalam manajemen suatu perusahaan pertambangan, termasuk dalam hal ini adalah pemilihan struktur organisasi perusahaan yang sesuai.

Dalam perusahaan pertambangan yang menjadi penghubung antara pemilik perusahan dengan pekerja adalah para direktur. Otoritas direktur akan diteruskan kepada pekerja melalui pekerja senior. Dengan demikian dalam suatu struktur organisasi perusahaan, kemampulabaan dari perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh bagaimana para direktur dan pekerja senior mengelola sumber daya manusianya.


4.8.2. Tugas dan Tanggung Jawab Dalam Organisasi

Pada berbagai tingkat manajerial terdapat apa yang disebut sebagai :
Tugas : yaitu aktivitas yang dilakukan sendiri oleh manajer
Tanggung Jawab : yaitu aktivitas dimana seorang manajer harus memotivasi bawahannya
Berkaitan dengan fungsi manajemen maka seorang manajer harus meminimalkan tugas dan memaksimalkan tanggung jawab.

Keberhasilan seorang manajer dalam mendorong bawahannya untuk memikul tanggung jawabnya sangat bergantung pada cara pengorganisasian tugas dan tanggung jawab. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa seorang manajer bukan hanya harus ahli dibidangnya tetapi juga harus memahami secara umum kegiatan bidang-bidang kerja lainnya.

4.8.3. Kegiatan-Kegiatan Dalam Perusahaan Pertambangan

Tahapan kegiatan dalam usaha pertambangan meliputi kegiatan mencari bahan galian, mengambil, dan mengolahnya agar bisa bermanfat bagi manusia. Secara garis besar tahap-tahap dalam usaha pertambangan adalah seperti terlihat pada Gambar 9.

Beberapa bidang kegiatan yang umum terdapat pada perusahaan pertambangan berdasarkan fungsinya adalah sebagai berikut :
a) Eksplorasi dan pengembangan.
Yaitu mencari dan memastikan cebakan baru.
b) Produksi.
Yaitu penambangan dan pengolahan bahan tambang.
c) Pengakutan dan pemasaran.
Yaitu mengangkut produksi keluar tambang dan memasarkannya.
d) Perhitungan finansial dan pengontrolan.
Yaitu menangani masalah keuangan perusahaan dan kontrol terhadap seluruh kegiatan perusahaan.
e) Personalia.
Yaitu mengurus penerimaan pegawai, pelatihan, dan memotivasi pegawai.
f) Hubungan ke Luar.
Yaitu menghadirkan perusahaan ke luar (ke pemerintah, ahli lingkungan, perusahaan lain, masyarakat setempat, dan lain-lain).

Fungsi-fungsi diatas dapat dibagi menjadi sub-sub bidang yang lebih kecil. Dapat dilihat pada gambar 4.6.

4.8.4. Struktur Organisasi Perusahaan Pertambangan

Struktur organisasi yang umum digunakan dalam perusahaan pertambangan adalah struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi sesuai dengan karakteristik masing-masing perusahaan. Seperti telah dijelaskan sebelumnya struktur organisasi fungsional menekankan pada pembagian tugas dan kegiatan pada spesialisasi pada setiap fungsi kecuali manajer umum.

Struktur fungsional ini dapat dikembangkan menjadi struktur devisional jika perusahaan bertambah besar yaitu dengan membagi fungsi besar organisasi dalam unit-unit kecil yang fleksibel dan otonom. Hal ini memungkinkan perusahaan mendapatkan nilai-nilai lebih dan meminimalkan kekurangan yang timbul dari organisasi fungsional yang kecil.

Pemakaian struktur organisasi fungsional dalam perusahaan tambang dicontohkan dalam struktur organisasi PT. TIMAH tbk. seperti terlihat pada Gambar 4.7.

Dapat dilihat bahwa pada struktur organisasi PT. Timah terdapat modifikasi yaitu pada bagian/fungsi Teknik-Operasi yang dikepalai oleh seorang direktur. Berdasarkan pertimbangan bahwa bagian ini sangat penting karena berkaitan langsung dalam menghasilkan produk timah maka bagian ini mempunyai srtruktur organisasi yang mendukung kegiatannya secara lengkap dan tersendiri.

Selain itu juga terdapat fungsi-fungsi yang tidak di-desentralisasi melainkan langsung dibawah pengawasan Direktur Utama. Hal ini karena fungsi-fungsi tersebut memegang peranan penting misalnya pengendalian pruduksi yang sangat dipengaruhi permintaan yang selalu berfluktuasi sehingga perlu tetap dibawah pengawasan langsung dari pusat. Sebagai contoh adalah fungsi Pemasaran. Fungsi tersebut setingkat dengan fungsi Teknik-Operasi tetapi tidak dikepalai oleh Direktur melainkan Kepala Pemasaran.

PT. TIMAH tbk. menekankan adanya keunggulan dalam keahlian fungsional, efisiensi, dan kualitas timah yang baik. Oleh karena itu PT. TIMAH tbk. menerapkan struktur organisasi fungsional dengan beberapa modifikasi. Pada struktur organisasi fungsional kegiatan pada seluruh tingkatan dikelolompokan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul dalam satu bagian, contohnya kegiatan administrasi untuk semua bagian kecuali bagian Operasi dan Produksi disatukan dalam bagian Administrasi Umum/Humas.

Namun demikian PT. TIMAH tbk. melakukan beberapa modifikasi untuk mengatasi kelemahan struktur organisasi fungsional, salah satunya adalah modifikasi pada bagian/fungsi Teknik-Operasi seperti telah dijelaskan di atas.



























Gambar 4.6. Tahapan Kegiatan Usaha Pertambangan








































Keterangan :
Hubungan operasional
Hubungan teknis

Gambar 4.7. Struktur Organisasi PT. TIMAH tbk.
Selain itu diberikan satu contoh lagi struktur organisasi dari perusahan pertambangan yang ada di Indonesia yaitu PT. FREEPORT INDONESIA. Diamana PT. FREEPORT INDONESIA memiliki dua struktur organisasi perusahaan yaitu struktur organisasi di Jakarta yang mengurus masalah hubungan keluar perusahaan (pemerintah, konsumen,dan lain-lain), tenaga kerja,dan lain-lain serta struktur organisasi di Tembagapura (lokasi tambang) yang mengurus operasi penambangan. Struktur organisasi PT. FREEPORT INDONESIA tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.8. dan 4.9.







Gambar 4.8.
Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Kantor Jakarta





Gambar 4.9.
Struktur Organisasi PT. Freeport Indonesia Di Tembagapura
4.9. MANAJEMEN TAMBANG BATUBARA (COAL MINE MANAGEMENT)

4.9.1. Mine Superintendent

Mine superintendent menduduki posisi tertinggi dalam sistem manajemen tambang. Ia harus mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada manajemen yang berada di atasnya yang terdiri dari :
 Keselamatan lingkungan kerja termasuk para pekerja
 Akurasi dan efisiensi biaya
 Teknik operasi yang efektif
 Membuat kelompok supervisor sebaik mungkin
 Pembuatan ketentuan dan prosedur keuangan yang efektif
 Pembuatan program pelatihan yang efektif
 Batas minimum produksi per hari, bulan dan tahun

Tanggung jawab terbesar yang dimiliki oleh seorang Mine Superintendent adalah dalam hal keselamatan kerja yang dapat dinilai dari jumlah kecelakaan yang terjadi yang dilaporkan oleh Mine Safety and Health Administration (MSHA).

Dalam kegiatan sehari-hari, Mine Superintendent biasanya datang lebih awal untuk memeriksa laporan shift sebelumnya (foremen dan kepala shift) dan membandingkannya dengan laporan shift pada saat itu, kemudian menyusun kegiatan (tugas kerja) yang harus dikerjakan pada shift selanjutnya.

Setelah menyelesaikan tugas-tugas utamanya, Mine Superintendent dapat berkomunikasi dengan para bawahannya untuk membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan operasi penambangan. Komunikasi yang efektif dapat meningkatkan produktifitas.


4.9.2. Mine Foreman

Mine Foreman atau Shift Mine Foreman bertanggung jawab terhadap aktivitas selama shift berlangsung. Ia bertugas untuk mengarahkan produksi pada shift tersebut agar sesuai dengan rencana kerja yang telah ditentukan oleh superintendent. Selain itu, ia juga bertanggung jawab terhadap keselamatan kerja pada shift tersebut. Pada tambang yang berskala kecil, Mine Forman juga bertanggung jawab dalam transportasi, perawatan dan semua masalah konstruksi yang ada di tambang bawah tanah. Oleh karena itu, seorang Mine Foreman harus :
1. Memiliki pengetahuan dalam perencanaan dan rancangan tambang
2. Memiliki pengetahuan mengenai aturan kesehatan dan keselamatan kerja beserta aplikasinya di lapangan
3. Mengetahui dan menguasai peralatan tambang dan pengoperasiannya secara aman
4. Dapat membuat keputusan saat diperlukan
5. Konsisten
6. Mau menerima ide dari para pekerja

Sedangkan pada tambang yang berskala besar, maka mine foreman bisa dibagi menjadi :
1. Pit foremen
Bertanggung jawab dalam hal-hal yang berhubungan dengan stripping, coal loading, road building dan mine drainage, bekerja sama dengan master mechanic dan chief electrician dalam menjadwalkan perawatan alat dan melaporkan hasil pekerjaannya pada mine superintendent.
2. Blasting foreman
Bertanggung jawab dalam drilling dan blasting, bertugas merencanakan, mencatat operasi drilling dan blasting, mengarahkan drillers, pemuatan lubang tembak dan peledakan.
3. Preparation plant foreman
Bertanggung jawab dalam operasi dan perawatan coal preparation plant, fasilitas pemuatan batubara (stockpiling, truck loading, dan barge loading) dan dalam pengawasan kualitas batubara.
4. Truck and tractor foreman
Bertanggung jawab dalam perawatan alat angkut, kompresor dan pompa. Bertugas mencatat semua peralatan yang ada dalam pengawasannya dan membuat program perawatan pencegahan.

4.9.3. Section Foreman

Section Foreman bertanggung jawab terhadap keselamatan dan kesejahteraan para pekerja yang berada di bawah pengawasannya. Section Foremen lebih banyak menghabiskan waktunya untuk mengarahkan dan berkomunikasi dengan para pekerja yang berada pada shiftnya untuk menciptakan hubungan kerja yang lebih baik, bertukar pendapat dan menciptakan kepercayaan. Hal ini terutama akan sangat berguna bagi section foreman yang masih muda dan tidak berpengalaman.

4.9.4. Mine Maintenance Foreman (Chief Electrician)

Mine Maintenance Foreman bertugas untuk mengarahkan masalah perawatan yang berhubungan dengan operasi penambangan dan melaporkan pekerjaannya kepada mine foreman atau pada mine superintendent (tergantung kebijakan perusahaan). Seorang Chief Electrician harus menguasai peralatan tambang dan memiliki pengetahuan tentang mine power systems dan jaringan listrik (biasanya merupakan lulusan teknik elektro).

Chief Electrician bertanggung jawab dalam :
1. merancang dan melaksanakan program perawatan pencegahan
2. mengarahkan pekerjaan perawatan harian untuk menjaga agar operasi penambangan efisien
3. menciptakan lingkungan kerja aman dalam melakukan perbaikan peralatan dan memiliki pengetahuan mengenai prosedur perawatan pencegahan

Tugas-tugas lainnya adalah :
1. membuat laporan dan jadwal perawatan
2. melakukan pelatihan personal
3. melakukan inventarisasi dan prosedur pemesanan supply
4. menangani masalah yang berhubungan dengan penambahan fasilitas

Perbaikan biasanya dilakukan pada akhir minggu , hal ini membuat tugas seorang Mine Maintenance Foreman menjadi sangat sibuk.

4.9.4.1. Maintenance foreman

Maintenance Foreman adalah orang yang bekerja di bawah Chief Electrician dalam memperbaiki dan merawat mesin dan sistem yang ada. Jumlah maintenance foreman yang dibutuhkan minimal satu orang per shift untuk tiap dua unit mesin yang ada (rule of thumb). Setiap foreman bertanggung jawab dalam memperbaiki dan mencegah kerusakan yang terjadi di daerah kerjanya selama jam kerjanya berlangsung. Kerjasama yang baik sangat dibutuhkan di antara sesama foremen.

4.9.5. Technical Support Staff
Tabel 4.1. Technical Support Staff
JENIS TUGAS
Mining Engineering Mengevaluasi peraturan mengenai keselamatan kerja, membuat perencanaan tambang, membuat sistem pengolahan, memantau kemajuan tambang, menganalisis tegangan pada batuan, melakukan analisis biaya.
Mechanical Engineering Memilih peralatan, mengevaluasi performa peralatan, membuat program perawatan alat.
Industrial Engineering Melakukan analisis keselamatan kerja, mengevaluasi sistem penambangan yang digunakan, melakukan analisis biaya penambangan.
Electrical Engineering Mengevaluasi dan merencanakan pembangkit listrik yang akan digunakan, melakukan inovasi dalam teknologi kelistrikan, membuat rencana perawatan.
Enviromental Engineering Memantau dan mencegah terjadinya amblesan, merancang dan mengawasi reklamasi, melakukan studi terhadap gangguan lingkungan.
Civil Engineering Terlibat dalam keselamatan kerja, melakukan analisis lereng dan tanah, membuat konstruksi dan gedung, merancang tempat penyimpanan.
Chemistry Melakukan kontrol terhadap kualitas, mengevaluasi kualitas batubara, mengawasi pengambilan perconto, mengevaluasi penyaliran tambang.
Drafting Membuat tabulasi kemajuan tambang, menyediakan data yang diminta oleh pihak manajemen, membuat peta kerja yang diperlukan untuk harian, bulanan dan tahunan.
Surveying Mencatat semua koordinat penting yang berada dalam wilayah penambangan.

4.9.6. Business Support Staff

Business support staff biasanya terdiri dari sekretaris, manajer gudang, dan akuntan.

4.9.7. Safety Inspector

Bertanggung jawab terhadap kesehatan dan keselamatan para pekerja dan lingkungan kerja. Ia memiliki peranan yang penting dalam perusahaan tambang. Seorang Safety Inspector harus memiliki pengetahuan tentang pertambangan dan bahaya yang mungkin terjadi di lingkungan kerja.

4.9.8. Health and Safety Manager

Bertanggung jawab dalam melindungi dan mendidik para pekerja tentang bahaya yang mungkin terjadi di lingkungan kerja. Health and Safety Manager biasanya memiliki asisten yang terbagi menjadi inspektur dan teknisi. Inspektur bertugas untuk melaporkan keselamatan kerja yang terjadi di lapangan, menyelidiki kecelakaan yang terjadi, melakukan safety meeting, mengajarkan P3K, melakukan inspeksi, membuat peraturan-peraturan yang menunjang keselamatan kerja. Teknisi bertugas untuk melakukan dust sampling, water sampling, dan lain-lain.

(tugas manajemen tambang)
PT. KALTIM PRIMA COAL

PT. KPC terletak di daerah Pinang, termasuk dalam Kecamatan Sangatta, Kabupaten Kutai, Propinsi Kalimantan Timur, 150 km ke arah Timur Laut dari Samarinda dan 200 km ke arah Utara Kota Balikpapan. Wilayah kerja perusahaan seluas 141.000 Ha yang terdiri dari dua blok yaitu blok Pinang dan blok Bengolan.

PT. KPC didirikan pada 15 Maret 1982, sedangkan realisasi dari kontrak bagi hasil ditandatangani pada 18 April 1982 antara pemerintah Indonesia yang diwakili oleh PT. Bukit Asam dengan Conzinc Riotinto Australia dan British Petrolium dari Inggris. Sistem penambangannya secara umum adalah strip mining dan pada beberapa bagian menggunakan contour mining. Operasi penambangan yang dilakukan dibagi menjadi 3 pit yaitu Bintang, Hatari dan Surya.

Struktur organisasi PT. KPC dapat dilihat pada lampiran. Berikut adalah penjelasan mengenai masing-masing fungsi :
1. Pejabat eksekutif utama
Pejabat eksekutif utama pada PT. KPC dipegang oleh seorang Presiden Direktur yang bertanggung jawab langsung kepada dewan direksi (yang terdiri dari para wakil dari dua perusahaan induk yaitu Beyond Petrolium dan Rio Tinto ditambah dengan anggota dewan yang dipilih dari pihak luar). Presiden Direktur bertanggung jawab atas seluruh unjuk kerja KPC.
2. Divisi dan kepala divisi
Sejumlah Kepala Divisi yang disebut General Manager bertanggung jawab kepada Presiden Direktur. Setiap General Manager bertanggung jawab atas unjuk kerja dan operasi divisinya masing-masing. Presiden Direktur membawahi 8 divisi yang terdiri dari :
a. Divisi Kesehatan, Keselamatan Kerja dan Lingkungan Hidup (Health, Safety and Environmental Division)
b. Divisi operasi penambangan (Mining Operation Division)
c. Divisi Pendukung Penambangan (Mining Support Division)
d. Divisi Pengolahan Batubara dan Infrastruktur (Coal Processing and Infrastructure Division)
e. Divisi Komersial (Commercial Division)
f. Divisi Organisasi (Organization Division)
g. Divisi Pemasaran (Marketing Division)
h. Divisi Bagian Umum (General Affairs)
3. Departemen dan kepala departemen
Setiap divisi membawahi beberapa departemen yang dikepalai oleh seorang Manager yang bertanggung jawab kepada General Manager. Sedangkan Manager membawahi beberapa seksi yang dikepalai oleh seorang Superintendent dan Superintendent membawahi beberapa Unit yang dikepalai oleh seorang Supervisor. Berikut ini penjelasan mengenai tanggung jawab tiap divisi yang dibagi dalam beberapa Departemen.

Tabel 4.2. Struktur Organisasi PT. KPC
DIVISI DEPARTEMEN TANGGUNG JAWAB
Health, Safety & Environment  Safety, Health & Loss Control

 Environment

 Security  Keselamatan, kesehatan kerja dan administrasi pelayanan medis, pencegahan bahaya kebakaran dan pelayanan gawat darurat
 Kegiatan perlindungan dan rehabilitasi lingkungan hidup
 Keamanan di lokasi
Coal Processing & Infrasturucture  CP Operation & Power




 CP Maintenance & Engineering

 Infrastructure  Pengolahan, penggilingan, pencucian, pengiriman, pemuatan & pengawasan mutu seluruh produk batubara
 Pembangkit listrik dan selurun distirbusinya ke sebagian besar prasarana di lokasi
 Semua pemeliharaan dan rekayasa yang terkait dengan pabrik pengolahan batubara Tanjung Bara
 Perawatan unit-unit bergerak ringan
 Pelayanan pekerjaan sipil dan perawatan sarana dan prasarana serta akomodasi dan administrasi kota
Mining Operations  Pit : Bintang, Hatari A/B

 Mining Services



 Mine Planning

 Geology
 Coal mining  Pemindahan lapisan penutup
 Penambangan batubara
 Pelayanan bagi tiga pit dalam hal pemboran & peledakan, pengawasan tambang (dispatch), survey, rehabilitasi, pekerjaan sipil dan pengelolaan air
 Eksplorasi dan perencanaan penambangan jangka panjang
 Geologi, pelayanan pengeboran dan eksplorasi
 Pemuatan dan pengangkutan batubara dari semua pit ke crusher, pengelolaan ROM dan memastikan dipenuhinya spesifikasi mutu pengapalan yang diminta oleh pelanggan
Mining Support  Heavy Mobile Equipment Maintenance
 Contracts Maintenance & Engineering Services
 Logistics  Perencanaan dan pemeliharaan armada alat-alat berat bergerak
 Pengelolaan kontrak pemeliharaan dan pelayanan rekayasa alat berat
 Pengiriman ke lokasi, distribusi, penggudangan dan pengawasan stok barang-barang yang dibeli serta pelayanan angkutan / transportasi
Marketing  Marketing

 Sales Operations  Mengamankan penjualan, pasar dan peluang pasar KPC
 Menjual produk kita ke pasar dunia, menegosiasikan harga, mengurus kontrak jual beli dan jadwal pengapalannya
Commercial  Accounting



 Information System

 Business Analysis

 Strategic Procurement  Menangani keuangan perusahaan, pembayaran tagihan-tagihan dan gaji karyawan
 Mengurus masalah-masalah perpajakan dan aspek hukum dari berbagai urusan bisnis lainnya
 Teknologi informasi, komputer, telekomunikasi, prasarana operasi dan pendukungnya
 Analisis keuangan perusahaan, anggaran operasi dan permodalan, pengawasan kinerja bisnis
 Pembelian barang-barang dan jasa untuk kegiatan operasi di lokasi
Organization  Organization Advisor

 HRD Services
 External & Community Relations
 Employee Relations and Recruitment  Kebijakan sumberdaya manusia, urusan tenaga kerja asing, penggajian dan tunjangan-tunjangan
 Pengembangan sumberdaya manusia
 Hubungan masyarakat dan hubungan dengan pemerintah
 Proses seleksi & penerimaan karyawan, hubungan industri & urusan ketenagakerjaan
General Affairs Menjalin komunikasi dan hubungan dengan pemerintah pusat (satu-satunya bagian yang ada di luar lokasi tambang yaitu di Jakarta)

Berdasarkan bagan yang ada dan sistem pembagian tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan maka dapat disimpulkan bahwa PT. KPC menggunakan bagan organisasi fungsional.

Ciri-ciri organisasi fungsional adalah :
1. Pembagian tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan
2. Pelaksanaan tugas tidak banyak memerlukan koordinasi
3. Pembagian unit organisasi berdasarkan spesialisasi tugas
4. Direktur (General Manager) mempunyai wewenang komando pada unit di bawahnya atas namanya sendiri tak perlu atas nama direktur utama

Keuntungan dari penggunaan organisasi fungsional adalah :
1. Pembagian tugas yang jelas sehingga kesimpangsiuran dapat diidentifikasi dengan mudah
2. Spesialisasi karyawan dapat digunakan dan dikembangkan semaksimal mungkin
3. Koordinasi antara karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya mudah
4. Koordinasi menyeluruh umumnya cukup pada tingkat atas

Kerugian dari penggunaan bagan organisasi fungsional adalah :
1. Karyawan terlalu menspesialisasikan diri pada bidang tertentu saja
2. Karyawan terlalu mementingkan bidangnya saja
3. Memungkinkan timbulnya rasa golongan berlebihan di antara para karyawan yang menjalankan fungsi sejenis

Struktur Organisasi PT. KPC dapat dilihat pada gambar 4.10. di bawah ini.
Struktur Organisasi Tambang Terbuka dapat dilihat pada gambar 4.11. di bawah ini.
Struktur Organisasi Tambang Bawah Tanah dapat dilihat pada gambar 4.12. di bawah ini


4.10 DAFTAR PUSTAKA

1. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
2. R L Katz, Skills of an Effektif Administration, Harvard Business, September-Oktober, 1974
3. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
4. Stoner, James A F dan C Wankel, ”Management” , 3 th ed, Englewood Cliff : Prentice Hall International, 1986
5. Terry, George R dan S G Franklin, “Principles of Management”, 8 rd, Homewood : Richard Irwin, Inc, 1982





































Gambar 4.10.
STRUKTUR ORGANISASI PT. KPC























Gambar 4.11.
STRUKTUR ORGANISASI TAMBANG TERBUKA






























Gambar 4.12.
STRUKTUR ORGANISASI TAMBANG BAWAH TANAH

BAB V
TEORI MOTIVASI


¬(9)Manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh perusahaan oleh karena itu pengelolaannya harus dilakukan dengan baik. Pengelolaan sumber daya manusia (manajemen sumber daya manusia) berkaitan dengan perencanaan SDM, pengorganisasian SDM, pengerahan SDM, dan pengendalian SDM.


5.1. PENGERTIAN MOTIVASI

Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Ada berbagai definisi tentang motivasi yang dikemukakan oleh berbagai ahli, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. (9)Stephen P. Robbins
“Motivation is defined as the willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditioned by the effort’s ability to satisfy some individual need”.
2. (6,9)Fred Luthans
“Motivation is a process that starts with a physiological or psychological deficiency or need that activates behavior or a drive that is aimed at a goal or incentive”.
3. (9)W.F. Glueck
“Motivation is that set of attitudes which predispose a person to act in a specific, goal-directed way. Motivation is thus an inner state which energizes, channels, and sustains human behavior to achieve goals”.
4. Atkinson (1964)
“Motivasi adalah sesuatu yang dengan segera mempengaruhi untuk mengarahkan, memberi kekuatan, dan memberikan ketekunan untuk bertingkah laku.”
5. Berelson dan Stainer (1964)
“Motivasi adalah suatu kondisi yang mendayakan (memberi energi), menggiatkan atau menggerakkan dan yang mengarahkan atau menyalurkan tingkah laku ke arah tujuan (goal).”
6. (12)Wexley dan Yukl (1977)
“Motivasi adalah suatu proses dimana tingkah laku itu didayakan (diberi energi) dan diarahkan.”
7. Jack Duncan (1981)
“Motivasi adalah berhubungan dengan bagaimana tingkah laku diaktifkan, dipertahankan, diarahkan dan dihentikan.”
8. Kartini Kartono (1981)
“Motivasi (dari kata Latin motivus) artinya sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat, atau ide pokok.”
9. Baron (1983)
“Motivasi adalah suatu kumpulan proses mengenai dorongan yang mempengaruhi tingkah laku dan mengarahkannya terhadap pencapaian suatu tujuan.”

Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat dilihat tiga fenomena motivasi yang penting, yaitu :
• Merupakan suatu kekuatan yang mendorong individu untuk bertingkah laku
• Mempertahankan tingkah laku dengan berorientasi pada tujuan
• Mempertahankan atau menghentikan tingkah laku tersebut melalui pemberian umpan balik

(7)Motivasi dapat diartikan sebagai faktor pendorong yang berasal dari dalam diri manusia yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang.
Ada beberapa motif yang menjadi pendorong perilaku manusia :
1. Motif kekuasaan (dapat bersifat positif atau negatif)
2. Motif berprestasi
3. Motif untuk bergabung (affiliation motive)
4. Motif keamanan (security motive)
5. Motif status (status motive)

(10,11)Menurut Argyris (1957) ada dua macam keadaan (unsur) motivasi yaitu:
1. motivasi yang subyektif yaitu motivasi yang terdapat dalam diri seseorang dan disebut sebagai kebutuhan (need) atau keinginan (desire)
2. motivasi yang obyektif yaitu sesuatu yang terdapat di luar diri seseorang yang disebut insentif (rangsangan) atau tujuan (goal)

Apabila terjadi ketidakseimbangan antara kedua unsur motivasi ini maka dapat menyebabkan terjadinya kekecewaan dan gangguan dalam kegiatan manusia.


5.2. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN

(10,11)Menurut Buchari Zainun (1981) ada dua macam kebutuhan :
1. Kebutuhan yang disadari (conscious needs)
2. Kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs)

Kedua kebutuhan tersebut tidak dapat dipisahkan. Sedangkan menurut Maslow (1945) dengan need hierarchy theory-nya, yaitu bahwa kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima tingkatan :
1. Physiological needs (kebutuhan yang bersifat biologis)
2. Safety needs (kebutuhan rasa aman)
3. Social needs (kebutuhan social)
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri)
5. Needs for self actualization (keinginan untuk berbuat lebih baik)

Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya. Jadi kebutuhan kedua akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah terpenuhi dan selanjutnya.

Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu bahwa tidak ada dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi menunggu dipenuhinya kebutuhan yang lebih rendah.

(3)Kebutuhan manusia tersebut dapat dikonversikan menjadi lebih spesifik sebagai kebutuhan pegawai. Menurut hasil survey, berikut ini adalah hal-hal yang menjadi kebutuhan para pegawai secara spesifik :
1. Upah (pay)
Keinginan ini dapat memberikan kepuasan terhadap kebutuhan psikologi, ego dan keamanan.
2. Jaminan kerja (security of job)
Dengan berkembangnya teknologi maka kebutuhan akan hal ini menjadi semakin meningkat.
3. Lingkungan (sosial) kerja yang nyaman (congenial associates)
Keinginan ini timbul karena kebutuhan sosial untuk dapat diterima di lingkungannya.
4. Penghargaan terhadap hasil kerja (credit for work done)
Hal ini muncul sebagai akibat dari ego manusia. Hal ini dapat dipenuhi melalui pemberian pujian atas pekerjaan yang baik, penghargaan berupa upah ataupun publikasi di lingkungan kerja tentang hasil kerja yang telah dicapai.
5. Pekerjaan yang berarti (a meaningful job)
Keinginan ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan untuk merealisasikan diri (self-realization) dan mencapai suatu hasil (achievement) serta keinginan untuk dikenal di lingkungan pekerjaan.
6. Kesempatan untuk maju (opportunity to advance)
Tidak semua pegawai memiliki keinginan untuk maju. Tapi kebanyakan dari mereka hanya ingin mengetahui bahwa kesempatan tersebut tersedia.
7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik (comfortable, safe and attractive working conditions)
Kebutuhan akan kondisi kerja yang aman timbul sebagai akibat dari adanya kebutuhan jaminan. Hal ini dapat direalisasikan melalui pembuatan atribut tertentu yang menunjukkan tingkatan kepentingan (hierarchy of importance).
8. Pemimpin yang kompeten dan adil (competent and fair leadership)
Keinginan ini timbul secara psikologi dan karena kebutuhan akan adanya jaminan. Kepemimpinan yang baik dapat membantu untuk dapat memastikan bahwa organisasi (perusahaan) dan kesempatan kerja akan tetap ada.
9. Perintah yang beralasan (reasonable orders and directions)
Secara umum maksudnya adalah perintah tersebut jelas (walaupun tidak detail), konsisten, dapat diterima dan dilaksanakan pada situasi tersebut.
10. Organisasi sosial yang relevan (a socially relevant organization)
Hal ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan akan harga diri dan tanggung jawab dalam suatu organisasi.

(1)Ada tiga cara yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan motivasi dalam diri pekerja, yaitu :
1. Paternalistic
Motivasi kerja tumbuh akibat adanya keuntungan-keuntungan yang didapat oleh pekerja tersebut seperti upah, asuransi, bonus membuat pekerja tersebut tetap bertahan walaupun sebenarnya ia tidak menyukai pekerjaannya.
2. Reward and Punishment
Cara ini dilakukan akibat adanya anggapan bahwa para pekerja tidak menyukai pekerjaannya. Motivasi yang ditimbulkan dengan cara ini tidak dapat bertahan lama karena supervisi yang dilakukan bersifat diktator.
3. Self-fulfillment
Motivasi timbul dengan sendirinya pada diri pekerja karena pekerja tersebut merasa puas dengan pekerjaan dan hasil yang didapatkannya. Ada beberapa hal yang dapat menimbulkan kepuasan pada diri pekerja yaitu :
• Uang, baik upah maupun bonus
• Jabatan
• Jaminan kerja
• Kompetisi dengan pekerja lainnya
• Lingkungan kerja yang baik dan aman


5.3. FAKTOR MOTIVASI

(10,11)Motivasi kerja adalah motivasi yang dapat menimbulkan dorongan atau semangat kerja. (5)Menurut Frederick Herzberg (1969) ada dua faktor yang mempengaruhi motivasi kerja yaitu (teori motivasi dua faktor) :
1. Faktor lingkungan (hygiene factors) yaitu faktor yang jika tidak ada akan menyebabkan ketidakpuasan (job dissatisfaction) tetapi jika faktor tersebut ada tidak akan menimbulkan kepuasan kerja (job satisfaction).
Faktor ini tidak dapat memberikan motivasi kerja tetapi ketidakhadirannya dapat menurunkan prestasi kerja (maintenance factors), contohnya gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan, supervisi dan kelompok kerja.
2. Faktor pendorong (motivator, satisfier) yaitu faktor yang jika tidak ada tidak akan menimbulkan ketidakpuasan tetapi kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja, contohnya kemajuan, perkembangan, tanggung jawab, penghargaan, prestasi dan pekerjaan itu sendiri.

Pendapat lain yang mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
1. Harold E. Burt (1984) dengan faktor yang dikemukakannya sebagai berikut :
1.1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
• Hubungan antar karyawan dengan manajer
• Faktor fisik dan kondisi kerja
• Sugesti dari teman sekerja
• Emosi dan situasi kerja
1.2. Faktor individual yang berhubungan dengan :
• Sikap orang terhadap pekerjaannya
• Umur orang waktu bekerja
• Jenis kelamin
1.3. Faktor-faktor luar :
• Keadaan keluarga karyawan
• Rekreasi
• Training, upgrading
• Pendidikan
2. Ghiselli and Brown (1950)
2.1. Kedudukan / posisi
2.2. Pangkat / golongan
2.3. Umur
2.4. Jaminan finansial dan jaminan sosial
2.5. Mutu pengawasan
5.4. HUBUNGAN MOTIVASI DAN ORGANISASI

(10,11)Menurut Buchari Zainun, hubungan antara organisasi, aspek motivasi serta tujuan perusahaan dapat terlihat pada gambar 5.1. berikut :

kebutuhan pokok

tujuan
alat perangsang

Gambar 5.1. Hubungan Antara Organisasi, Aspek Motivasi Serta Tujuan Perusahaan (Menurut Buchari Zainun, 1981).

Dalam mencapai tujuan substantif perusahaan, pimpinan organisasi dapat meningkatkan motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi tersebut.

Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan; yaitu kemungkinan subyektif akan suatu hasil. Teori yang menggunakan hipotesis harapan ini dikemukakan oleh :
1. Vroom :
Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan teorinya mengenai motovasi kerja.
Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya, yaitu : kekuatan, valensi, harapan dan batu loncatan.
Kekuatan pada dasarnya sama dengan motivasinya. Valensi merupakan kekuatan dari pilihan orang itu terhadap hasil tertentu.
Harapan adalah kemungkinan subyektif untuk mendapatkan hasil, dan batu loncatan untuk menghubungkan hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua.
Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori Vroom ini yaitu : nilai (valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan (expectancy).
2. Smith dan Cranny (1968)
Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha, kepuasan, dan penghargaan (ganjaran).
Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 5.2.







Gambar 5.2. Model Motivasi Kerja Smith & Cranny.

3. Patchen
Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk menjelaskan motivasi kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan motivasi persetujuan pada tingkat kedua. Alasan untuk berprestasi merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berfungsi sesuai dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu. Alasan untuk mencapai sesuatu tergantung kepada persetujuan dan kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang dapat diperoleh melalui pencapaian suatu tujuan.
Kesemua itu tergantung pada beberapa faktor seperti terlihat pada model motivasi kerja Patchen berikut ini (lihat Gambar 5.3.) :




























Gambar 5.3. Model Motivasi Kerja Patchen.
Keterangan gambar :
1. Kebutuhan.
2. Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.
3. Kepentingan sosial tugas.
4. Bagian dalam menentukan tujuan.
5. Alasan untuk persetujuan.
6. Rangsangan persetujuan (kemungkinan hadiah dari yang menyetujui).
7. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.
8. Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.
9. Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).
10. Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.
11. Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh prestasi.
12. Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan disebabkan oleh prestasi.
13. Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang disebabkan oleh prestasi.
14. Standar keunggulan yang jelas.
15. Umpan balik tentang prestasi.
16. Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).
17. Sukarnya tugas.
18. Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.
19. Adanya kepercayaan diri.
20. Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang tersebut.
21. Alasan untuk berprestasi.
22. Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang mungkin terjadi dalam situasi).
23. Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.
24. Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.

Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, faktor nomor 1 s/d nomor 10 identik dengan faktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik dengan faktor pendorong dari teori Herzberg. Sedangkan bila dilihat jenis motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu motivasi prestasi (tingkat pertama) dapat dianggap sebagai batu loncatan untuk memperoleh pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat kedua).
Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja.
4. Porter dan Lawler
Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan Lawler (1968). Model ini mencoba mengungkapkan hubungan antara sikap kerja dengan prestasi kerja, dengan variabel-variabel berikut.
a. Nilai ganjaran.
b. Usaha.
c. Prestasi.
d. Ganjaran.
e. Ganjaran yang dianggap adil.
f. Kepuasan.

Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel tersebut untuk menjelaskan kepuasan kerja dan adanya umpan balik dari kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka organisasi harus melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya mengukur nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan tentang kemungkinan diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positif dengan menggunakan usaha tingkat dan partisipasi peran. Harus diperoleh data mengenai kepuasan kerja.
Organisasi harus menentukan seberapa dekat tingkat kepuasan berhubungan dengan tingkat prestasi.
Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja tetapi tidak akan dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah upah kerja.
5. Teori Terpadu Udai Pareek
Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan perpaduan dari teori harapan dan teori kebutuhan khusus yang dirangkum dalam kerangka keorganisasian. Menurut model ini motivasi kerja terdapat pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat pribadi, berkenaan dengan kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan untuk bekerja dalam suatu organisasi/perusahaan. Antara orang tersebut dengan organisasi terjadi interaksi yang dipercepat oleh perannya dalam organisasi. Selanjutnya terjadi integrasi dari orang yang bersangkutan ke dalam organisasi.
Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan lingkungannya.
Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut :
Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam berbagai strategi (Kotak 7). Kebutuhan-kebutuhan yang paling penting adalah kebutuhan untuk berprestasi (keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun sosial), kekuasaan (pengaruh dan pengendalian), ketergantungan (arahnya), dan pergaulan (terhadap orang lain).
Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi melalui perannya dalam organisasi itu, berkembanglah motivasi kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan dalam pola kebutuhannya dan keikatannya kepada pekerjaan dalam organisasi (Kotak 12).
Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada suatu organisasi ialah kepuasan yang ia peroleh dari pekerjaannya itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak 14). Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama terdapat pada tingkat kedua (Kotak 12) dan tingkat ketiga (Kotak 14), maka perlu sekali untuk mempertimbangkan perkembangan mereka.
Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini, perhatikanlah peragaan model tersebut pada Gambar 5.4.
Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat :
- Sekelompok manusia yang terkoordinir.
- Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang tersebut.
- Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.
- Ada tujuan/sasaran bersama.
- Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.

























Gambar 5.4. Model Motivasi Kerja Tiga Tingkat.
Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan motivasi kerja seperti sudah diuraikan dimuka. Dilain pihak motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam hubungan keorganisasian ini.
Ada beberapa faktor dalam hubungan keorganisasian ini yang perlu mendapat perhatian dalam mengelola motivasi kerja. Karena itu seperti sudah disinggung dimuka diagnosis yang tepat dan terinci dari variabel-variabel yang berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan pada bagian mana campur tangan akan efektif untuk perkembangan organisasi.


5.5. PROSES MOTIVASI

Pada umumnya setiap tingkah laku individu mengarah pada suatu tujuan. Untuk memenuhi kebutuhannya maka manusia bekerja. Kemauan untuk bekerja tersebut didorong oleh seberapa besar kebutuhannya. Untuk sampai pada tingkah laku yang nyata, terdapat suatu proses yang mengubah kebutuhan tadi menjadi tingkah laku. Proses ini disebut sebagai proses motivasi.

5.5.1. (6)Proses Motivasi Menurut Luthans

Needs Drive Goals
(Deprivation) (deprivation with direction) (reduction of drives)
Gambar 5.5. Proses Motivasi Luthans.
Kebutuhan-kebutuhan yang terdapat pada manusia akan mendorongnya untuk melakukan sesuatu guna mencapai tujuan yang diharapkan.

Kebutuhan akan muncul apabila terjadi ketidakseimbangan yang bersifat fisiologis maupun psikologis.
Dorongan merupakan sesuatu yang dibentuk untuk meringankan atau meredakan kebutuhan (need) yang berorientasi pada tindakan ke arah pencapaian tujuan.

Pencapaian tujuan akan mengembalikan keseimbangan fisiologis maupun psikologis dan akan mengurangi atau menghentikan dorongan.

5.5.2. (2)Proses Motivasi Menurut Davis


individual


needs (motives) wants perception action
(tension) (tension release)
tension




Gambar 5.6. Proses Motivasi Davis.
Dari bagan tersebut dapat diterangkan bahwa apabila dalam diri seseorang terdapat satu kebutuhan tertentu, maka hal ini menyebabkan ketegangan pada dirinya. Oleh lingkungan sekitar kebutuhan individu itu diubah menjadi keinginan. Keinginan itu diberi arti oleh individu, apakah memberi hasil positif atau negatif dan bila dikaitkan dengan persepsi individu tersebut, maka akan menghasilkan satu tindakan tertentu dalam rangka pemuasan kebutuhannya.

5.5.3. (8)Proses Motivasi Menurut Steers & Porter






Gambar 5.7. Proses Motivasi Steers & Porter

Model ini menerangkan bahwa sebenarnya individu memiliki bermacam kebutuhan, keinginan serta harapan. Apabila itu sangat mendesak, menyebabkan satu keadaan tak seimbang yang perlu untuk diredusir. Kebutuhan atau harapan itu sendiri merupakan suatu tenaga yang mencari jalan untuk menjadi reda. Kebutuhan akan mereda apabila tujuan sudah tercapai melalui satu tindakan atau tingkah laku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan. Apabila sudah tercapai, keadaan individu akan seimbang kembali, untuk digantikan oleh kebutuhan atau harapan lainnya.

5.5.4. (4)Proses Motivasi Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (1982)













Gambar 5.8. Proses Motivasi Gibson, Ivancevich, dan Donnely

Dari bagan tersebut dapat dijelaskan bahwa orang berusaha untuk memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak dipenuhi menyebabkan orang mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari rasa tidak senang. Kemudian orang memilih satu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan (goal directed behavior). Sesudah lewat beberapa waktu para manajer menilai prestasi kerja tersebut. Evaluasi penampilan menelurkan beberapa jenis ganjaran atau hukuman. Hasil ini dipertimbangkan oleh orang itu, dan kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali. Selanjutnya ini menggerakkan proses dan pola lingkaran dimulai lagi.


5.6. KAJIAN

(3)Dick Eisen, supervisor pada suatu perusahaan eksplorasi, diberi kepercayaan untuk mengepalai suatu tim eksplorasi cadangan tembaga yang terdiri dari delapan orang anggota. Kegiatan eksplorasi ini menggunakan metode polarisasi, seismik dan elektromagnetik. Karena daerah eksplorasi tersebut terletak pada daerah terpencil maka Eisen meminta pada anggota timnya agar dapat bekerja sama, saling percaya (terhadap sesama anggota tim maupun atasan), mau bekerja keras, mampu bekerja di daerah terpencil, dan mempunyai target produksi semaksimal mungkin.

Jika dibandingkan dengan regu eksplorasi yang lain, Eisen menggunakan suatu cara baru dalam memotivasi anggota timnya yaitu dengan memberikan bonus waktu istirahat. Hal ini disebabkan oleh karena hasil bacaan polarisasi dapat memberikan hasil yang hampir akurat jika dilakukan pada pagi hari. Oleh sebab itu, Eisen memberikan bonus waktu istirahat jika anggota timnya dapat menyelesaikan polarisasi sebelum pukul 12.00 siang. Selain itu, Eisen juga menetapkan batas waktu penyelesaian untuk setiap daerah eksplorasi yang dibuat berdasarkan pengalamannya. Jika anggota timnya mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum jadwal yang telah ditetapkan maka sisa waktu tersebut boleh digunakan oleh timnya. Selama 6 tahun, catatan produksi tahunan timnya meningkat dari 70 mil menjadi 300 mil. Selain itu kualitas data yang diperoleh juga mengalami peningkatan.
Tim eksplorasi yang lain tetap bekerja dengan menggunakan sistem lama. Mereka bekerja 40 jam dalam seminggu dan mereka mendapatkan bonus tahunan sesuai dengan sistem penilaian hasil pekerjaan mereka. Hasil kerja tim tersebut tentu saja tidak sebaik tim Eisen dalam hal kualitas dan kuantitas.
1. Berikan pendapat anda mengenai style of leadership yang diberikan oleh Eisen.
2. Menurut prediksi anda, apakah cara yang dipakai Eisen untuk memotivasi anggota timnya dapat dipakai untuk tahun-tahun selanjutnya?
3. Menurut pendapat anda, bagaimanakah cara terbaik untuk memberikan motivasi jika anda berada pada posisi Eisen? (Pertimbangkan kebutuhan yang diinginkan oleh tim anda)
4. Gambarkan proses motivasi yang terjadi pada anggota tim Eisen. Apakah yang menjadi faktor motivasi dalam tim tersebut?


5.7. DAFTAR PUSTAKA

1. Britton, Scott G., “Practical Coal Mine Management”, John Wiley and Sons, Inc., Canada, 1981
2. Davis, Keith, “Human Behavior at Work, Organization Behavior”, 5th Edition, McGraw-Hill Inc., New York, 1978
3. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, McGraw-Hill, Inc., San Jose, 1984
4. Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnelly, Jr. James H., “Organizations”, Terjemahan, Cetakan ke-4, Erlangga, Jakarta, 1983
5. Herzberg, Frederick, et al, “The Motivation to Work”, John Wiley and Sons, Inc., 1976
6. Luthans, Fred, “Organizational Behavior”, 3rd edition, International Student Edition, McGraw-hill Kogakusha Ltd., Tokyo, 1981
7. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
8. Steers, Richard M., & Porter, Lyman W., “Motivation and Work Behavior”, 2nd edition, International Student Edition, McGraw-Hill Inc., 1979
9. Sunaryo, Indryati, Dra., “Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi”, Modul Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, 1999
10. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Diktat Kursus Pengawas Tambang Terbuka PTBA
11. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen Industri”, Diktat Kursus Pengawas Tambang Terbuka, 1999
12. Wexley, Kenneth D.,& Yukl, Gary A., “Organizational Behavior and Personel Psychology”, Richard D. Irwin, Inc., 1977


BAB VI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Jika membicarakan filosopi manajemen dan membandingkan antara manajemen perusahaan dan manajemen pada tingkatan tambang, terdapat perbedaan. Pada manajemen perusahaan selalu berorientasi pada tujuan (goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi pada sasaran (objective-oriented).

Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan pemilik perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas yang dilakukan di masa depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran adalah spesifik, tepat, pernyataan pasti yang menjadi acuan bagi berbagai elemen pada perusahaan.

Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada konteks tujuan perusahan dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada manajemen tambang.


Gambar 6.1.
Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada Kedudukan Yang Signifikan Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas.
Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan manajemen industri lainnya. Perbedaannya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 6.1.
Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain
Deskripsi Pertambangan Industri lain
Investasi - Tujuan tunggal
- Insentif modal besar - Banyak tujuan
- Insentif modal kecil
Permintaan - Kebanyakan pesanan
- Produk turunan sedikit - Gabungan (pesanan dan langsung)
- Produk beragam
Lokasi - Tambang tidak dapat pindah
- Infrastruktur kritis
- Masalah tenaga kerja pada daerah terpencil - Dapat menyeleksi lapangan
- Infrastruktur minimum karena seleksi lapangan/lokasi
- Dapat memperoleh tenaga kerja yang baik
Bahan Baku - Cadangan bijih - Membeli banyak persediaan
Produksi - Setiap tambang unik
- Bahan baku variabel
- Ekstraksi penting - Kesesuaian dengan operasi
- Bahan baku seragam

Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus mendapat perhatian adalah sebagai berikut :
1. Manajemen sumber daya manusia
2. Manajemen peralatan
3. Manajemen material


6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang meliputi aktivitas administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja. Manajemen sumber daya manusia bukan persoalan yang sederhana pada pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi persoalan pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik. Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan pekerja, komunikasi, motivasi, dan produktivitas.

Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi :
1. Rekrutmen dan seleksi
2. Kompensasi
3. Pelatihan dan pengembangan
4. Ukuran performa
5. Komunikasi
6. Hubungan kesatuan manajemen
Fungsi-fungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.

(20)Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang paling dinamis dan kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh manusia dari waktu ke waktu untuk menanggapi lingkungannya dan mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam organisasi dipengaruhi oleh faktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi dan kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari faktor-faktor tersebut.

Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas fungsi-fungsi berikut :
1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil

Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari fungsi-fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan dan pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja, tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu berada.

6.1.1. Analisa Jabatan

(24)Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail terhadap semua jabatan dalam organisasi untuk mendapatkan informasi tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja dan persyaratan kualitas individu yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen utama yaitu uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification).

Uraian jabatan adalah gambaran informasi yang disusun secara sistematis, yang menguraikan tentang pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab sehubungan dengan pekerjaan, keterampilan dan latihan yang diperlukan, jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut atau bisa juga didefinisikan sebagai ikhtisar fakta-fakta yang didapat dari analisa jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis dan tertulis, serta merupakan dokumentasi yang memuat garis-garis besar atau fakta-fakta utama jabatan secara individual.

Spesifikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan satu persatu persyaratan pribadi seseorang pemegang jabatan, pengalaman, pendidikan, keterampilan dan pengetahuan yang dipunyai oleh seseorang untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer pada industri pertambangan :

Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0004TD
Kemampuan merencanakan, mengatur dan menyelesaikan pekerjaan • Mendefinisikan masalah yang dihadapi
• Menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan masalah yang timbul
• Menyiapkan rencana penyelesaian masalah
• Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan rencana
KT. 0005TD
Kemampuan menjaga kualitas pekerjaan • Membuat perencanaan dan persiapan untuk menghasilkan pekerjaan yang berkualitas
• Berusaha mencapai dan memelihara kualitas kerja yang baik
• Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan
KT. 0007TD
Kemampuan berkomunikasi • Berkomunikasi dengan rekan kerja
• Mengakses informasi pada pihak-pihak yang berkaitan dengan pekerjaannya
• Memahami operasi penggunaan sistem komunikasi tambang
• Berpartisipasi dalam komunikasi tim
• Terampil menggunakan bahasa Indonesia dalam komunikasi
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KT. 0008TD
Kemampuan menggunakan komputer • Mengoperasikan komputer untuk menunjang pekerjaan
• Menyimpan data-data
• Menghasilkan dokumen
KM. 0009
Menyusun tujuan organisasi/perusahaan • Mengidentifikasi tugas-tugas pokok pekerjaan bawahan/karyawan
• Menentukan tujuan yang spesifik dan menantang bagi masing-masing tugas pokok
• Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap tujuan
• Membuat skala prioritas tujuan
• Mengelompokan tujuan dalam tingkat kesulitan dan derajat kepentingan
• Membangun mekanisme umpan balik bagi evaluasi pencapaian tujuan
• Menetapkan hubungan antara pencapaian tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan
KM. 0010
Menyelesaikan masalah secara kreatif • Mengamati dan memahami permasalahan yang sedang terjadi dengan baik
• Menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah dengan baik
• Membuat suatu sistem pemecahan masalah secara tim/kelompok
• Menyelesaikan masalah secara kreatif
KM. 0011
Mengelola waktu • Mengembangkan jadwal proyek
• Mengelola jadwal proyek
• Menilai hasil manajemen waktu
KM. 0014
Mengelola biaya • Mengembangkan anggaran proyek
• Mengelola biaya proyek
• Mengelola penyelesaian masalah finansial
KM. 0017
Mengelola pengendalian mutu • Mengembangkan persyaratan kualitas
• Mengelola jaminan kualitas
• Melakukan perbaikan kualitas proyek
KM. 0020
Mengelola sumber daya manusia • Mengelola proses organisasi dan staffing proyek
• Mengelola kinerja staf
• Memimpin tim proyek
KM. 0024
Mengelola disiplin SDM • Menetapkan standar peraturan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan
• Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana pengontrolan disiplin karyawan
• Memberi motivasi dalam hal ketaatan terhadap sistem norma disiplin yang berlaku
KM. 0025
Mengelola pembinaan SDM • Membimbing bawahan/karyawan
• Menerapkan program pengembangan karyawan
KM. 0026
Merancang pekerjaan yang memotivasi SDM • Memodifikasi sistem operasi pekerjaan
• Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap prestasi kerja karyawan
KM. 0029
Memilih gaya kepemimpinan yang efektif • Melakukan identifikasi pola kepemimpinan untuk menentukan gaya kepemimpinan yang paling sesuai untuk diterapkan
• Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM. 0030 Membangun tim yang efektif • Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan
• Membagi tugas dan tanggung jawab
• Mendorong anggota tim untuk mengembangkan kemampuannya
KM. 0031 Melakukan pendelegasian • Kemampuan bekerja sama dalam tim
• Membagi tugas dan tanggung jawab
KM. 0032 Memberikan kepercayaan kepada bawahan/karyawan • Memberi kesempatan pada karyawan untuk memberi kontribusi dalam perencanaan pekerjaan
• Memperhatikan masukan dan saran dari karyawan bagi kemajuan pekerjaan
• Mempercayakan tugas dan tanggung jawab yang telah dibebankan pada karyawan yang bersangkutan
KM. 0033 Melakukan negoisasi • Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat perjanjian
• Melakukan perundingan (negosiasi) tentang batasan-batasan
• Melakukan penyempurnaan perjanjian
KM. 0035 Melaksanakan wawancara • Memahami tujuan wawancara yang akan dilakukan
• Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi syarat berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan
• Menentukan kesesuaian hasil wawancara dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan
• Memberikan keterangan yang tepat sehubungan kondisi dan informasi-informasi yang berkembang dalam perusahaan
KM. 0036 Mengelola komunikasi • Merencanakan sistem komunikasi dalam operasi penambangan
• Mengelola informasi proyek
• Mengelola komunikasi
• Menganalisis hasil manajemen komunikasi
KM. 0039 Menyusun denah pengendalian • Menentukan garis tanggung jawab dalam pelaksanaan suatu pekerjaan
• Melakukan pengawasan terhadap kelangsungan pekerjaan
KM. 0041 Mengelola resiko • Merencanakan manajemen resiko
• Mengelola resiko proyek
• Menilai hasil manajemen resiko
KM. 0044 Mengelola prokurmen • Merencanakan prokurmen proyek
• Menyusun proses prokurmen
• Mengelola proses prokurmen
• Mengelola kontrak
• Menyempurnakan (finalise) kontrak


Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0001 Mengelola proyek/operasi penambangan secara terintegrasi • Mengelola 9 fungsi manajemen proyek
• Mengelola lingkungan internal dan eksternal
• Mengelola proyek selama umur proyek
KM.0196T Kemampuan pengoperasian tambang terbuka • Mengkoordinasikan semua elemen operasi lapangan sesuai dengan persyaratan kompetensinya
• Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi dan training bagi supervisor dan operator lapangan
• Merencanakan program pelatihan dan pengembangan kerja pegawai
• Membuat manajemen resiko, OH&S, lingkungan, dan sistem-sistem lain
• Merencanakan operasi peralatan tambang
• Berpartisipasi dalam peninjauan kembali kinerja manajemen
• Berpartisipasi dalam pengawasan sistem pengembangan yang berkelanjutan
• Mendorong terciptanya kerjasama tim dan mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk
• Mengawasi kinerja dari anggaran
• Mengawasi sistem perawatan peralatan dan sarana tambang
• Menyiapkan strategi operasi tambang
• Mengembangkan rencana strategis (jangka panjang)
• Memprakarsai dan memfasilitasi sistem manajemen unjuk kerja
• Memprakarsai pengembangan operasi yang berkelanjutan
• Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di tambang
KM.0197T Kemampuan dalam hal perencanaan tambang • Mengidentifikasi kriteria perencanaan tambang
• Memahami prosedur operasi penambangan yang dilaksanakan
• Memahami informasi-informasi yang dibutuhkan dalam perencanaan tambang
• Membuat rencana manajemen operasi tambang
KM.0194T Kemampuan merencanakan sistem dan metode penambangan • merencanakan sistem dan metode penambangan yang akan diterapkan
• memahami prinsip perencanaan dan perancangan tambang
• mengidentifkasi sumberdaya yang diperlukan dalam perencanaan tambang
• mengotrol dan mengevaluasi sistem dan metode penambangan
KM.0017T Kemampuan tentang operasi alat angkut terpadu • Merencanakan operasi peralatan angkut secara terpadu
• Merencanakan dan mengelola sistem pengangkutan (pemindahan material)


KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
KM.0078T Kemampuan merencanakan sistem pengangkutan dan peralatan • Mengembangkan suatu sistem pengangkuatan dan produksi
• Membuat perencanaan operasi dan perawatan sistem pengangkutan dan peralatan produksi
• Menetapkan prosedur pengawasan kinerja peralatan
Sumber : Laporan Akhir “Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan”, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat Institut Teknologi Bandung, 2001

Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan kebijakan dalam hal :
1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai sebagai pembanding terhadap para pelamar dan spesifikasi jabatan dapat digunakan dalam menentukan prosedur seleksinya.
2. Induksi
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu dalam memberikan pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas yang harus dilakukan kepada karyawan baru.
3. Latihan (training)
Dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dapat direncanakan program latihan bagi karyawan sesuai dengan kebutuhannya
4. Perupahan
Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang akan menentukan struktur dan sistem perupahan.
5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja
Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam pengerjaan tugas-tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian terhadap hasil/prestasi karyawan.
6. Promosi dan mutasi karyawan
Dengan memperhatikan informasi yang dihasilkan dari analisa jabatan maka dapat hasil kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai.
7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka terjadinya dualis pekerjaan dapat dihindari.
8. Konsultasi
Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya.

Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan (job description) dari seorang general plant manager pada sebuah perusahaan kertas.




Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager
Name : John Doe
Supervisor : President Title : General Plant Manager
Company : General Paper Company
Number of employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid.
Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has full authority to take action necessary to meet the goals for which he is responsible. He is supported fully in this by the company president.

Objects (Physical Resources)
Goals Performance Activities
1. To assure acquisition, operation, and maintenance of physical facilities.
2. To improve and develop products and equipment. 1. Plans for authorized expenditures for plant physical resources.
2. Plans for and coordinates porduct and equipment development and improvement.

Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems)
Goals Performance Activities
1. To assure the development and use of systematic and effective work flow, operation processes, and accounting systems.
2. To schedule work operation and transportation. 1. Coordinates the processes, schedules, and accounting controls between departments.

Others Persons (Human Relations)
Goals Performance Activities
1. To maintain a favorable organization climate.
2. To maintai a warm and friendly relationship with employees and associates 1. Maintains an atmosphere of acceptance and support.
2. Communicates well the expectatopms and results of subordinates.
3. Reduces threats to security.
4. Recognizes the needs of others in working with them.
5. Cooperates with others in work.

Achievement (Profitability, Productivity, Marketing, etc.)
Goals Performance Activities
1. To establish policies, objectives, and plans for overall plant profitability, productivity, marketing, physical and financial resources, and personnel.
2. To assure efficient operation and coordination of department functions for maximum frofitability, productivity, and sales. 1. Prepares written policies, broad objectives, and plans for the plant.
2. Participates in group meetings with department heads for the establishment of objectives.
3. Stimulates accomplishment of objectives and conduct of plans. Discusses results of performance with subordinates.
4. Approves product grade change and allocates new grades to machine.
5. Maintains cost control and proper balance of financial expenditures.

Purposeful Groups (Organization and Leadership)
Goals Performance Activities
1. To provide the overall leadership functions for the plant.
2. To assure the effective design, development, and staffing of the organization.
3. To motivate and develop subordinates.
4. To assure participation of all subordinates in group management.
5. To initiate and assure completion of actions. 1. Performs leadership functions for the plant.
2. Works with subordinates to provide organization structure, proper delegation, and coordination.
3. Establises effective managerial control through delegation and coordination.
4. Establishes policies and procedures for personnel programs to maintain group satisfaction, stimulate their achievement, and evaluate performance.
5. Works effectively with superiors, peers, and subordinates.
6. Conducts regular participative meetings.
7. Initiates the action toward meeting broad goals.
Source : J.C. Wofford, “Behavior Styles and Performance Effectiveness,” Personnel Psychology, vol. 20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471

6.1.2. Pengadaan Personil

Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam perencanaan tersebut dikumpulkan data tentang pekerjaan dan dianalisis untuk :
1. Keperluan rekrutmen dan seleksi
2. Menentukan besarnya upah
3. Perancangan jenjang karir
4. Menetapkan beban kerja yang sesuai
5. Menilai efektivitas program seleksi dan pelatihan

Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat dilakukan dengan dua cara yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Keuntungan yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang sudah ada adalah:
• Memungkinkan terjadinya proses transfer dan promosi
• Meningkatkan moral pegawai
• Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja yang ada di perusahaan

Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya dilakukan dengan cara :
• Melakukan pemasangan iklan
• Melalui biro tenaga kerja
• Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada
• Sekolah atau perguruan tinggi
• Persatuan buruh
• Pelamar biasa

Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara terhadap pelamar kerja dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk dapat mengetahui kemampuan dan bakat pelamar tersebut.

6.1.3. Pengembangan Personil

(20)Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah dengan mengadakan suatu program pelatihan bagi pekerja baru maupun yang sudah lama sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program pelatihan dilakukan melalui prosedur sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi (performance appraisal)
2. Analisa persyaratan jabatan
3. Analisa organisasi
4. Survey personil

(21)Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan tambang adalah pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru. Pelatihan keselamatan kerja merupakan tanggung jawab utama manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan. Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu kebiasaan baru ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan waktu tujuh tahun. Artinya pelatihan sangat penting bagi pekerja baru terutama dalam mengubah kebiasaan mereka.
Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan atau bisa juga disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa bawahannya telah memahami prosedur kerjanya. Ada empat tahap dalam melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu :
1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada masalah keselamatan kerja
2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan menekankan aspek keselamatan kerja pada tiap langkah kerja
3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas menjawab pertanyaan yang diajukan
4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah dipelajarinya dengan menekankan aspek keselamatan pada setiap tahapan kerjanya

6.1.4. Mutasi dan Promosi

(20)Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang termasuk dalam pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan promosi. Pelaksanaan mutasi harus dilakukan antar karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar. Maksudnya adalah untuk mendapatkan “orang yang tepat pada tempat yang tepat”.

Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan diantaranya adalah :
1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas
4. Kejujuran
5. Tanggung jawab
6. Kepandaian bergaul
7. Prestasi kerja
8. Inisiatif dan kreativitas

6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)

(20)Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan suatu bentuk penghargaan atas jerih payah seseorang selama bekerja. Kompensasi dapat berupa upah (uang), fasilitas (perumahan, kendaraan) atau bentuk-bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. (6) Tujuan dari pemberian imbalan (kompensasi) adalah :
1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten
2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang terbaik
3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu

(20)Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam sistem pemberian imbalan (kompensasi) antara lain :
1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positif maka jumlah minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan secara minimal dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku.
2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi yang diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga kemungkinan terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan sekecil mungkin.
3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan semangat dan kegairahan kerja sehingga efektifitas dan efisiensi kerja para tenaga kerja dapat dipertahankan dan ditingkatkan
4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka dalam menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis artinya sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi
5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan komposisi dari kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi yang tepat maka akan memberikan dampak yang positif baik terhadap personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan

(6)Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk uang merupakan hal yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut merupakan pekerjaan yang kompleks tetapi juga karena merupakan hal yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran terbesar) maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan faktor yang berpengaruh dalam menentukan status sosial). Jika kita menginginkan agar perusahaan memiliki daya tarik bagi pekerja yang kompeten maka pekerja tersebut harus merasa bahwa besarnya kompensasi yang diberikan cukup adil dan sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang diberikan adalah :
1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha, pendidikan, pelatihan dan lamanya pekerja tersebut bekerja di perusahaan
2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi yang diperoleh pekerja lain

(24)Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan melakukan penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan ini berdasarkan pada hasil analisa jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang digunakan dalam penilaian jabatan yaitu :
1. Metoda ranking (the ranking method)
2. Metoda klasifikasi (the classification method)
3. Metoda perbandingan faktor (the factor comparison method)
4. Metoda point (the point rating method)
Metoda pertama dan kedua bersifat kualitatif sedangkan metoda ketiga dan keempat bersifat kuantitatif.

Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling sederhana dan sering dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi dan produksinya masih sederhana. Penilaian jabatan dilakukan dengan memperhatikan spesifikasi jabatan, yaitu dengan cara memisahkan pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan tersebut dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk untuk maksud ini. Dari hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu urutan jabatan yang akan dipakai dalam menentukan besarnya upah yang akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut.

Metoda kalsifikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan menyusun beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar pembanding untuk jabatan-jabatan lain yang akan dinilai. Dengan demikian akan dapat diketahui suatu jabatan akan masuk kelas jabatan yang mana dan akan dapat ditentukan kelas upahnya.

Metoda perbandingan faktor merupakan metoda yang cukup kompleks dimana jabatan-jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci terhadap faktor/subfaktor. Berikut ini adalah langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan :
1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus memiliki uraian jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting, memiliki faktor jabatan yang luas dan mencakup tingkatan gaji terendah sampai tertinggi.
2. Melakukan pemilihan terhadap faktor-faktor jabatan seperti keterampilan, usaha fisik, usaha mental, tanggung jawab dan kondisi kerja.
3. Melakukan penilaian terhadap faktor jabatan kunci sehingga dihasilkan urut-urutan terhadap faktor jabatan kunci.
4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap faktor penilaian jabatan sehingga dapat disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci.
5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan membandingkan faktor jabatannya dengan jabatan kunci sehingga upah untuk setiap jabatan dapat ditentukan.

Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan dengan menggunakan metoda point adalah :
1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilai-nilai yang menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan.
2. Menentukan derajat faktor-faktor jabatan beserta definisinya yang akan diperlukan sebagai standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan dinilai.
3. Penentuan bobot masing-masing faktor jabatan yang diikuti dengan penentuan angka bagi masing-masing derajat faktor.
4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan
5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam “term moneter” dengan menentukan berapa rupiah harga ini dapat diperoleh dengan mengadakan survey upah ataupun disusun berdasarkan anggaran yang tersedia.

Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektif. Sedangkan kelemahannya adalah lebih rumit dalam pelaksanaannya, sulit diterangkan kepada karyawan dan banyak membutuhkan kerja administrasi.

6.1.6. Integrasi Personil

(20)Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan organisasi dimana ia bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai. Dengan demikian performansi pekerja yang tercermin dari perilakunya sehari-hari akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari diri pekerja yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang terjadi pada saat itu.

Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep psikologi manusia, konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi. Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan organisasi diantaranya adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap manager memiliki cara memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih cara yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan bawahannya (personal ataupun kelompok).
Ada berbagai macam cara memimpin yaitu :
1. Coercive autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu memberikan ancaman
2. Benevolent autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan penjelasan, juga menggunakan dorongan yang bersifat positif.
3. Manipulative autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir bawahannya dengan cara membuat mereka merasa bahwa peran mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan.
4. Consultative leadership
Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide mereka dibutuhkan dan dapat memberikan dampak dalam pengambilan keputusan
5. A laissez-fairre approach
Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi bawahannya walaupun pengambilan keputusan tetap berada pada tangan pemimpin.

Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan beberapa cara memimpin dalam proses pengambilan keputusan. (*)Dalam suatu studi yang dilakukan terhadap 143 manager di Inggris, didapati bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin. Hal ini tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.
(*) Frank A. Heller, “Leadership, Decision Making, and Contingency Theory”, Industrial Relations, vol. 12, no. 2, May 1973, pp. 194-195


(6,14)Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka McGregor mengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang lebih relialistis yaitu :
1. Usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam bekerja adalah sama besarnya dengan bermain ataupun beristirahat
2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya sesuai dengan tujuan yang ingin dicapainya
3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan fungsi dari hasil yang akan diperolehnya
4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk mencari tanggung jawab
5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam menyelesaikan masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi
6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan sebagian dari potensi intelektual yang dimilikinya

6.1.7. Pemeliharaan Personil

(20)Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja mampu dan mau menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan inti permasalahan pemeliharaan personil. (11)Salah satu cara untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan penyuluhan. Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan bahwa komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia.

(23)Ada berbagai definisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah :
1. C.A. Brown
Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang kepada orang lain dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam diri orang lain yang menerimanya.
2. J.P. Chaplin
Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau sinyal/tanda/isyarat.
3. K. Davis
Komunikasi adalah proses penyaluran informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain.
4. R.A. Baron
Komunikasi adalah proses dimana satu pihak (pengirim) mentransmisikan informasi (berita) kepada pihak yang lain (penerima).
5. J.A.F. Stoner
Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk memiliki pengertian yang sama lewat transmisi dari pesan-pesan simbolis.

Suatu komunikasi disebut efektif bila pendengar/penerima berita dapat menangkap dan menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh pembicara secara persis sama seperti apa yang dimaksudkan oleh pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengupayakan efektivitas komunikasi yaitu :
1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi
2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita
3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat
4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruf, angka, gambar, isyarat, dll)
5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal
6. Penggunaan umpan balik

Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :











Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi

Ada beberapa hal yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi antara lain :
1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan terjadinya “distortion” dan atau “omission”.
2. Terlalu banyaknya informasi dalam saluran komunikasi yang bisa menyebabkan terjadinya “overload”, “distortion” atau “omission”.
3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam komunikasi

(20)Menurut Nitisemito, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan berkenaan dengan masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan waktu sangat diperlukan
2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses komunikasi perlu memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-baiknya
3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat dilakukan perbaikan dalam proses komunikasinya
4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi mengurangi atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut
5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi adalah adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima komunikasi
6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu tertulis, lisan, dan dengan gambar

Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan.

Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan pemeliharaan terhadap aspek fisik (jasmani) dari personil diantaranya dengan melaksanakan program kesehatan dan keselamatan kerja yang bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena penyakit dan menghindari kecelakaan kerja.

6.1.8. Pemberhentian Personil

Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah pihak tetap dipertahankan. Organisasi yang melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus bertanggung jawab terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut.

Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi atas kehendak dari pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh perusahaan akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri di antaranya adalah :
1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan fasilitas yang digunakan untuk rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan
2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor, personalia dan departemen pelatihan
3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan adalah melebihi hasil yang dapat diberikannya
4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi
5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan baru
6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian pekerja baru dan pada saat pelatihan

Kerugian terbesar ( 70% dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut belum tergantikan dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru.

6.1.9. Kajian

1. Pengambilan Keputusan
Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di bidang informasi. Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan mengoperasikan suatu sistem informasi manajemen. Pekerjaan ini melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi lain dan juga ke kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar rutinitas saja tetapi juga menuntut keahlian dalam hal teknis, salah satunya adalah kemampuan untuk mengatasi konflik yang terjadi antar divisi.

Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan salah satu asisten manager anda untuk mengepalai sebuah cabang baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda karena hasil kerja divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah melakukan berbagai pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas dalam pikiran anda.

Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang sistem manajemen informasi. Walaupun ia masih relatif muda untuk posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan unjuk kerja yang baik. Salah satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama dengan orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja untuknya. Dia juga telah memberikan ide-ide baru dalam pengolahan data. Pada kenyataanya, Summers adalah seorang yang sangat menarik dan dia sangat terobsesi dengan karir.

Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja tidak perlu diragukan lagi. Winter berusia 48 tahun, merupakan lulusan sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12 tahun. Karirnya tidak begitu cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama ini, anda melihat bahwa banyak inovasi kreatif dalam hal pengolahan data telah dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah prosedur secara efektif dan sederhana. Ia juga seorang yang rajin, selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam lebih lambat dari teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia juga mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya. Akibatnya, ia memiliki hubungan antar personal yang kurang baik. Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia juga tertarik untuk mengembangkan karirnya.

Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu :
• Efek yang ditimbulkan oleh promosi Summer atau Winter dan karir mereka
• Efek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka
• Efek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan
• Efek pada diri anda sendiri bila anda kehilangan kedua orang tersebut
• Efek pada cabang perusahaan yang baru jika anda memilih salah satu dari mereka

Siapapun yang terpilih, anda harus memberitahukan pada yang tidak terpilih mengenai hal tersebut dan anda tidak tahu apa yang harus anda katakan. Anda menyadari bahwa anda akan kehilangan Winter yang memiliki keahlian dalam hal teknis atau Summers yang memiliki kemampuan hebat dalam hal memimpin.
Siapakah yang akan anda pilih?

6.2. DAFTAR PUSTAKA

1. Argyris, Chris, “Personality and Organization”, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1957
2. CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA
3. Caterpillar Performance Handbook
4. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
5. Dr Yasuo Itami, “Management And Control of Heavy Equipment”, ITB, 1977
6. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, 6th edition, McGraw-Hill Book Company, 1984, San Jose
7. Herzberg, Frederick, et al., “The Motivation to Work”, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1959
8. Herzberg, Frederick, “Work and the Nature of Man”, The World Publishing Company, Cleveland, 1966
9. Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 2 th ed, University of Cincinnati, Ohio, John Willey & Sons.Inc, 1999
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, “Single Continuum Job Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test”, Personnel Psychology, vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir “Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan”, Institut Teknologi Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, “Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai Umur Pakai Ban secara Optimum”, Bandung, 27 Juli 2000
16. Pfeleider, Eugene P., “Surface Mining”, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
17. PT INCO, “Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat Tambang”, Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, “Manajemen Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan”, Bandung, 27 Juli 2000
19. Robert Stefanko, “Coal Mining Technology – Theory and Practice”, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
21. Sloan, Douglas A., “Mine Management”, Chapman and Hall, 1983, USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, “Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi”, modul pendidikan dan pelatiha “Mine Management”, 1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Jurusan Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996


BAB VII
MANAJEMEN PERALATAN


7.1. MANAJEMEN PERALATAN

Pada perusahaan tambang selalu memerlukan peralatan dalam jumlah yang besar. Agar penggunaan peralatan dapat maksimal perlu adanya suatu proses manajemen. Ruang lingkup yang harus diperhatikan pada manajemen peralatan meliputi :

7.1.1. Sistematika Manajemen Peralatan

Salah satu tahapan penting dalam perencanaan adalah manajemen peralatan. Manajemen peralatan diperlukan agar penggunaan peralatan dapat efektif dan efisien. Sistematika manajemen peralatan terdiri dari :
1. Seleksi
Hal-hal yang mempengaruhi pemilihan alat berat adalah :
a. Kondisi medan kerja
b. Sifat fisik dan mekanik material yang meliputi :
- pengembangan dan penyusutan material
- berat material
- bentuk material
- kohesivitas material
- kekerasan material
- daya dukung material
c. Jarak angkut material
d. Kuantitas pekerjaan
e. Kapasitas alat
f. Teknologi
g. Dana yang tersedia
h. Peraturan pemerintah
i. Dan lain-lain
2. Penggantian suku cadang (spare parts)
3. Perawatan
4. Pembelanjaan (anggaran)
5. Operasi kegiatan

7.1.2. Manajemen Peralatan Pada Tambang Batubara

7.1.2.1. Seleksi

Dalam melakukan pengupasan tanah penutup, bisa dilakukan dengan beberapa kombinasi peralatan misalnya scrapers dengan bulldozers. Penggabungan peralatan biasanya lebih disukai daripada menggunakan alat tunggal berkapasitas yang besar karena peralatan besar biasanya membutuhkan modal awal yang besar. Ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih peralatan stripping yaitu :
a. Sifat dan karakteristik material yang akan ditambang
b. Tingkat produksi yang diinginkan
c. Kemampuan alat stripping terhadap keseluruhan proses penambangan (mining and mineral handling).

Peralatan yang dapat dipilih :
1. Power Shovel
Power shovel merupakan alat pengupas dan pemuat (stripping and loading), biasanya dipakai untuk material yang sulit untuk diberaikan karena alat ini memiliki breakout force yang besar. Tapi alat ini dapat juga dipakai untuk memuat loose material ataupun yang berbentuk blok. Waktu edar (cycle time) yang dibutuhkan biasanya rendah karena material yang dimuat berada di sekitar alat angkut berada. Posisi shovel biasanya berada di atas deposit batubaranya sehingga tidak memerlukan working bench. Shovel dilengkapi dengan crawler sehingga cocok untuk medan yang berbatu. Shovel juga dapat dipakai untuk memuati truk. Kelemahan dari shovel adalah kurang fleksibel dan manufernya lambat. Tumpahan material (spoil) dan rembesan air dapat menghambat operasinya.
Jika digunakan pada kondisi yang tepat, secara umum shovel dapat mengurangi operating cost jika dibandingkan dengan dragline atau BWE karena dapat mengurangi biaya untuk power dan wire rope untuk tiap yd3 kedalaman penggalian, mengurangi jumlah operator, faktor availability yang lebih tinggi. Jadi secara umum keuntungan penggunaan shovel jika dibandingkan dengan dragline adalah dapat dioperasikan pada daerah dengan stripping ratio yang rendah, kombinasi truk dan shovel dapat memindahkan overburden lebih jauh, mengurangi peledakan, mobilisasinya lebih mudah.

2. Dragline
Hal terpenting yang membedakan power shovel dari dragline adalah alat penggeraknya. Dragline bergerak dengan menggunakan sepasang retracable pontoons yang memungkinkan dragline berpindah pada arah tertentu dengan ketepatan yang tinggi. Untuk mengoperasikannya dibutuhkan operator yang trampil.
Keuntungan penggunaan dragline :
1. Dapat digunakan di daerah yang materialnya basah dan lunak karena pembebanannya yang rendah (low bearing pressure)
2. Dapat digunakan untuk pengupasan maupun reklamasi
3. Sangat efektif jika digunakan dalam pembuatan jalan dan parit (ditch)
4. Dapat mengurangi masalah bank slides, water runoff dan rembesan karena medan kerjanya berada di atas overburden

3. Bucket Wheel Excavator
BWE cocok digunakan untuk memindahkan material yang tidak kompak (uncosolidated) yang tidak memerlukan peledakan. BWE bekerja secara kontinu dan dilengkapi dengan stacker yang memungkinkan material untuk dipindahkan dalam jarak yang cukup jauh dengan penggunaan daya yang rendah untuk tiap meter kubik material yang dipindahkan.
Keuntungan penggunaan BWE :
1. Sangat efisien (daya rendah, jangkauan jauh, tidak memiliki waktu edar)
2. Dapat dipakai untuk memuati berbagai alat angkut
3. Dapat digunakan di daerah yang daya dukung materialnya rendah
Kerugian penggunaan BWE :
1. Mesinnya sangat rumit sehingga mengurangi kemampuannya
2. Kurang fleksibel dalam bergerak
3. Tidak dapat dipakai untuk material yang kompak dan keras
4. Memerlukan perawatan yang mahal
5. Hanya cocok digunakan untuk lapisan batubara yang tebal (minimal 0,7 kali diameter roda/wheel)

4. Bulldozers
Bulldozer dapat digunakan untuk clearing, pembuatan jalan angkut, pembuatan jenjang, mengupas tanah penutup, melakukan reklamasi dan dapat bekerja di daerah yang berbukit. Ada dua jenis bulldozer yaitu track type dan rubber-tired front-end loader.
Track-type tractor tidak cocok untuk digunakan pada kemiringan yang terjal dan pada material lepas (loose) ataupun berlumpur. Jarak angkutnya tidak boleh melebihi 91 m. Kecepatannya dapat mencapai 32 – 48 km/jam pada daerah yang materialnya cukup keras.


5. Hydraulic Excavators
Cocok digunakan untuk membongkar material yang keras karena daya penetrasinya yang dihasilkan secara hidrolik cukup tinggi dan dapat dipakai untuk memindahkan material yang berada di jenjang yang lebih rendah. Alat ini juga dapat mengurangi biaya kapital sehingga dapat digunakan pada unit operasi yang kecil dan dipadukan dengan bulldozer maupun front –end loader.

7.1.2.2. Penggantian suku cadang

Penggantian peralatan biasanya didasarkan pada pertimbangan kapasitas alat yang ada sudah tidak memadai, alat mengalami kerusakan sehingga memerlukan perawatan yang berlebihan dan mengurangi efisiensi.

Ada dua jenis penggantian suku cadang :
a. Penggantian yang direncanakan
Penggantian yang direncanakan ini diakibatkan oleh habisnya umur pakai suatu peralatan misalnya penggantian ban truk setelah umur pakainya habis.
b. Penggantian yang tidak direncanakan
Penggantian yang tidak direncanakan ini diakibatkan oleh kerusakan atau tidak berfungsinya suatu peralatan sebelum umur pakainya berakhir.

Pengambilan keputusan untuk mengganti peralatan harus berdasarkan pada analisis ekonomi dengan menggunakan teknik ROR, NPV, PVR, annual worth, present worth, future worth, breakeven analysis dan pertimbangan pajak.



7.1.2.3. Perawatan

Tujuan utama dari perawatan adalah untuk mengoptimumkan kemampuan alat dengan biaya yang minimum dan tanpa mengabaikan faktor keamanan dan efisiensi energi yang tinggi juga pengaruhnya terhadap profit keseluruhan. Dari seluruh tahapan manajemen peralatan, manajemen perawatan peralatan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap keuntungan perusahaan. Dalam manajemen perawatan terdapat 7 (tujuh) metode utama (CAT Equipment management system), yaitu :

a. Perawatan Preventif (preventive management)

Tujuan dari perawatan preventif adalah mempertahankan agar peralatan tetap dalam unjuk kerja yang terbaik. Dari 7 metode manajemen perawatan peralatan, preventif merupakan metode yang mempunyai cost-effective paling besar.
Keuntungan dari adanya perawatan preventif adalah :
- membantu mencegah kerusakan fatal mesin dan komponennya
- memaksimalkan penggunaan komponen mesin
- menghemat biaya (perbaikan sebelum kerusakan terjadi akan lebih murah dibandingkan perbaikan setelah terjadi kerusakan)
- memaksimalkan umur peralatan dan mempertahankan alat tetap dapat terus siap bekerja
- meningkatkan nilai jual peralatan

Beberapa contoh aksi dari preventif manajemen adalah : (1) mencek dan mengganti komponen secara berkala, misalnya air filter tiap 250 atau 500 jam operasi, (2) melumasi komponen secara berkala, (3) membersihkan komponen secara berkala, (4) memeriksa peralatan secara menyeluruh secara berkala, misalnya setiap 1000 atau 2000 jam operasi.

b. Sampling oli secara terjadwal (scheduled oil sampling, S-O-S)

Tujuan dari sampling oli secara terjadwal adalah untuk mengetahui kondisi mesin suatu peralatan. Keuntungan dari adanya perawatan preventif adalah :
- kerusakan mesin yang minor dapat dideteksi lebih dini sebelum terjadi kerusakan fatal
- umur komponen dapat diprediksi lebih akurat
- menghindari perbaikan yang tidak perlu dan mengurangi waktu perbaikan
- downtime mesin dapat dijadwalkan

Beberapa contoh aksi dari sampling oli secara terjadwal adalah : (1) tapping oli dari mesin secara periodic, (2) menghitung jumlah partikel yang ada dalam oli yang diambil dari mesin, (3) mendeteksi adanya material non metal dari oli yang diambil dari mesin.

c. Inspeksi periodic (inspections)

Tujuan dari inspeksi periodic adalah mendeteksi permasalahan yang potensial sebelum terjadi kerusakan fatal. Keuntungan dari inspeksi periodik adalah :
- perbaikan dan perawatan peralatan dapat dijadwalkan dengan baik
- merencanakan dan mengontrol biaya dan downtime

Beberapa contoh aksi dari inspeksi periodic adalah : (1) pengamatan visual dan uji operasi mesin, termasuk juga S-O-S, (2) merecord kondisi mesin dan komponennya secara periodic, (3) inspeksi komponen yang terkategori dalam suatu checklist.


d. Pelatihan (training)

Tujuan dari pelatihan adalah membantu karyawan dalam mengembangkan kebiasaan kerja yang lebih baik, mempertahankan dan meningkatkan keterampilan karyawan dalam mengoperasikan peralatan. Keuntungan dari adanya pelatihan adalah mengurangi resiko kerusakan mesin akibat pola kerja yang tidak benar.

Beberapa contoh aksi dari pelatihan adalah : (1) pelatihan dalam bentuk pertemuan ataupun seminar, (2) penyediaan material pelatihan dalam bentuk booklet, videotape, atau buku, (3) pelatihan rutin dalam hal teknis perawatan rutin dan teknik operasi mesin.

e. Manajemen perbaikan (repair management)

Tujuan utama dari manajemen perbaikan adalah untuk mengontrol biaya perbaikan dan mengurangi biaya downtime dan perawatan. Manajemen perbaikan meliputi dua bentuk, yaitu perbaikan sebelum kerusakan dan perbaikan setelah kerusakan. Dengan adanya perbaikan sebelum adanya kerusakan maka : akan mengurangi kemungkinan terjadinya kerusakan fatal mesin dan komponennya, menghemat biaya perbaikan, dapat merencanakan downtime mesin.

Dengan adanya perbaikan peralatan setelah terjadi kerusakan maka mesin dapat bekerja segera mungkin.

f. Penyimpanan catatan (record keeping)

Tujuan dari penyimpanan catatan adalah memudahkan untuk memperoleh informasi histories dari suatu mesin. Keuntungan dari penyimpanan catatan adalah :
- menganalisis problem yang mempunyai biaya besar dan downtime lama
- melacak alur kerja dan biaya dari suatu mesin ; hal ini akan sangat berguna untuk pelatihan

Beberapa contoh aksi dari penyimpanan catatan adalah : (1) membuat booklet untuk mencatat biaya dan waktu perbaikan, (2) menyusun manual kerja, (3) membuat basis data peralatan.
Perencanaan suatu sistem perawatan biasanya berdasarkan asumsi bahwa kemungkinan terjadinya kerusakan pada suatu alat tergantung pada lamanya pemakaian alat. Berdasarkan asumsi tersebut maka sistem perawatan dibuat sesuai umur ekonomi suatu alat. Jika umur pakainya sudah habis maka alat tersebut harus diganti.

Sistem perawatan yang efektif berdasarkan pemantauan kondisi fungsional dari mesin yang dipraktekkan di Sishen Iron Ore Mine telah terbukti berhasil dengan meningkatnya produktivitas. Sishen Iron Ore Mine adalah salah satu tambang terbuka di Afrika Selatan yang menggunakan teknik opencast. Ore dan waste yang telah ditambang diangkut menuju ke crushers dan waste dumps oleh rear dump trucks berkapasitas 154 ton.

Program perawatan yang dilakukan oleh Sishen untuk truk meliputi :
1. Mengidentifikasi komponen peralatan yang memiliki pengaruh paling besar secara ekonomi maupun kriteria keamanan. Teknik yang paling populer adalah prinsip Pareto (20-80 rule)
2. Melakukan pemantauan dan proteksi terhadap performa utama dengan cara instalasi alat yang dapat memantau dan melakukan proteksi secara kontinu terhadap komponen-komponen yang sangat vital. Alat ini berupa sensor yang dihubungkan ke operator untuk memberikan peringatan dan juga secara otomatis dapat mematikan mesin jika peringatan diabaikan.
3. Laporan operator pada setiap shift didokumentasikan dan dianalis. Tindakan akan segera dilakukan tergantung pada keseriusan masalah yang terjadi.
4. Pemeriksaan visual secara eksternal dan internal harian, hasilnya dicatat dan digunakan untuk penjadwalan perawatan.
5. Back-up analysis digunakan untuk pemantauan jangka panjang, terdiri dari spectographic oil analysis, load bank testing, dan vibration analysis. Pengambilan conto oli dilakukan setiap interval waktu tertentu kemudian dianalisis di laboratorium. Contoh laporan hasil analisisnya dapat dilihat pada lampiran. Laporan ini dibandingkan dengan kondisi standar untuk setiap jenis mesin.
Load bank test digunakan untuk mengetahui efisiensi mesin pada kondisi operasi yang kontinu dengan menggunakan alat tertentu yang dapat menghitung power yang dihasilkan dan efisiensi bahan bakar. Jika terjadi penyimpangan maka dilakukan diagnosis dan perbaikan alat di lapangan. Contoh hasil laporan load bank test dapat dilihat pada lampiran.
Vibration analysis dilakukan untuk mengetahui lokasi terjadinya getaran dan besarnya getaran yang terjadi yang diakibatkan oleh alat yang berputar sehingga dapat diketahui karakteristik getarannya yang menunjukkan perubahan yang berarti terhadap data awal.
Program perawatan ini juga cocok untuk diterapkan pada peralatan yang lainnya.

7.1.2.4. Pembelanjaan (anggaran)

Untuk menjalankan aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan oleh perusahaan tentu tidak terlepas dari anggaran yang akan dikeluarkan. Oleh karena itu perlu dibuat suatu perencanaan anggaran dengan memaksimalkan penggunaan sumber daya manusia ataupun sumber daya lainnya yang dimiliki dalam jumlah yang terbatas.

Profitabilitas suatu rencana investasi ditentukan oleh perkiraan aliran dananya (cash flow) karena aliran dana menyatakan jumlah pengeluaran biaya tunai (cash cost) suatu rencana investasi atau suatu kegiatan usaha yang disusun dengan mempertimbangkan semua elemen pemasukan tunai (cash income) dan semua elemen biaya tunai (cash cost) pada setiap periode selama umur investasi tersebut.

7.1.2.5. Operasi Kegiatan

Keberhasilan suatu rencana kegiatan ditentukan oleh implementasinya dalam operasi dengan cara mengerahkan semua elemen untuk mencapai tujuan.

7.1.3. Manajemen Penggunaan Ban Pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan

7.1.3.1. Seleksi

Pemilihan ban ditentukan oleh :
a. Jenis kendaraan :
- working machine (loader, grader, wheel dozer, wheel excavator)
- transport machine (Rigid Dump, Scraper, Articulated Dump)
- industrial equipments (Fork Lift, Tugs and Carts, Straddle Carrier, Mobile Cranes)
- underground vehicles (LHD, U/G Hauler)
b. Kondisi operasi :
- kondisi permukaan (lempung, batubara, pasir)
- lebar jalan
- kemiringan jalan
- kecepatan
- jarak, dll
Secara ideal, ban yang akan digunakan sebaiknya dapat memenuhi kriteria berikut :
 memiliki daya cengkeram yang baik
 mampu membawa beban yang berat (high load carrying capacity)
 menghasilkan umur pakai yang panjang
 tidak mudah rusak
 memiliki daya apung yang baik (tidak mudah terbenam)
 tidak menimbulkan panas yang berlebihan (low heat generation)
 meredam getaran dengan baik (shock absorbtion)
 nyaman dioperasikan dengan kecepatan tinggi
 stabil
 jenis kembangan bersih dari lumpur dengan sendirinya (self cleaning)
 non-directional tread pattern
 tahanan gelinding (rolling resistance) rendah
 tidak merusak permukaan jalan (minimal ground disturbance)
 mudah diperbaiki jika rusak
 mudah divulkanisir (retreadability)

Pada kenyataannya semua persyaratan di atas tidak dapat dipenuhi oleh satu jenis ban saja karena itu pemilihan ban ini harus dilakukan oleh orang yang profesional yang dapat memahami kebutuhan yang sesungguhnya sesuai dengan kondisi kerja (berdasarkan pertimbangan teknis dan pengalaman) sehingga akan menghasilkan umur pakai ban yang panjang dan menekan biaya.




7.1.3.2. Penggantian suku cadang

Setiap penggantian suku cadang baik yang diakibatkan oleh habisnya umur pakai maupun karena terjadinya kerusakan harus dilaporkan. Contoh laporan penggantian ban dapat dilihat pada lampiran.

7.1.3.3. Perawatan

Perawatan ban terdiri dari :
a. Daily maintenance (pressure, rim, physic, valve)
Tekanan angin yang sesuai ditentukan oleh besarnya beban yang ditanggung setiap ban, kecepatan maksimum kendaraan, ambient temperature. Apabila tekanan angin dalam ban kurang maka pelenturan (flexing) menjadi terlalu besar sehingga panas yang ditimbulkan akan merusak ban dan mengurangi umur pakai. Apabila tekanan angin berlebihan maka ban akan mudah pecah apabila terkena benda tajam, benturan, dan juga kemungkinan terkelupasnya kembangan ban (tread chunking).
b. Tyre fitmen and removal
Kesalahan prosedur dalam memasang dan melepas ban akan mengakibatkan kerusakan yang merugikan. Oleh karena itu perlu dilakukan pelatihan bagi para pegawai yang terlibat langsung dengan masalah perawatan ini.
c. Tyre storage and transportation
d. Tyre matching
Mismatching adalah penggunaan ban dengan tebal kembangan yang berbeda sehingga mengakibatkan beban muatan akan tertumpu pada ban yang kembangannya lebih tebal dan berdiameter lebih besar.
e. Tyre repair
Perbaikan ban yang rusak harus dilakukan sesegera mungkin untuk menghindari terjadinya kerusakan yang lebih parah.
f. House keeping
g. Rim maintenance
h. Safety awareness

7.1.3.4. Pembelanjaan (anggaran)

Berikut ini adalah tabel yang menunjukkan anggaran dan realisasi yang dilakukan oleh PT. INCO dalam rangka perbaikan pemakaian ban.
ban.
Tabel 7.1. Anggaran Perbaikan Pemakaian Ban PT. INCO

TAHUN ANGGARAN BIAYA PENGGUNAAN BAN
( x 1000 US $)
PENGHEMATAN TERHADAP PENGELUARAN THN 1996
ANGGARAN REALISASI
1996 1,590 2,100 -
1997 1,500 1,045 1,055
1998 1,516 1,310 790
1999 1,938 1,380 720

7.1.3.5. Operasi kegiatan

Pengoperasian ban meliputi :
1. Monitoring TKPH (tonnes kilo per hours)
TKPH menyatakan kemampuan ban untuk membawa beban dengan kecepatan rata-rata tertentu.
2. Tyre pressure recommendations
3. Monitoring load
Kelebihan beban (over load) dapat disebabkan oleh jenis material, modifikasi unit dan distribusi beban yang tidak merata. Kelebihan beban yang ditanggung oleh ban bisa berupa beban statis maupun beban dinamis (akibat kontur permukaan jalan yang kurang baik, efek pengereman, dan percepatan kendaraan).
4. Monitoring vehicle condition
5. Monitoring road condition
Perawatan jalan merupakan bagian yang penting dalam rangka memperpanjang umur pakai ban yang meliputi perataan muka jalan dengan grader, membersihkan tumpahan material (spillage), penyiraman dan menjaga drainage jalan.
6. Monitoring tyre environment
7. Driver skills
Kemampuan operator dalam mengoperasikan unit akan menentukan pajang-pendeknya umur pakai ban. Penggunaan engine power yang berlebihan pad alat berat akan menyebabkan perputaran yang berlebihan (spinning) sehingga mengakibatkan terkelupasnya kembangan. Hal ini sering terjadi pada pengoperasian wheel loader.
Selain itu, operator juga harus memperhatikan batasan maksimum kecepatan yang dapat ditanggung oleh ban agar umur pakai ban tidak berkurang.

Hal-hal lain yang perlu diperhatikan dalam operasi adalah :
- jarak angkut dan kecepatan rata-rata
alat yang dioperasikan dengan kecepatan rata-rata yang tinggi dan jarak angkut yang jauh akan memiliki umur pakai ban yang lebih pendek
- jam kerja alat
panjang-pendeknya jam kerja berhubungan dengan panas yang ditimbulkan yang akhirnya akan berpengaruh terhadap umur pakai ban
- radius putar
semakin cepat unit melaju pada tikungan, semakin besar pula beban yang ditanggung oleh ban pada salah satu sisi unit. Oleh karena itu harus diperhatikan batas kecepatan maksimum pada tikungan dengan radius putar tertentu. Untuk mengimbangi gaya sentripetal yang terjadi pada kendaraan maka dibuat pula batasan superelevasi pada permukaan jalan di tikungan
- iklim setempat
tingkat keausan ban pada musim hujan akan lebih tinggi dibandingkan dengan musim kemarau
- posisi ban pada kendaraan
pada umumnya umur pakai ban bagian depan akan lebih rendah 25% dibandingkan dengan ban belakang.

7.1.4. Faktor Ekonomi Alat-alat Berat

7.1.4.1. Biaya kepemilikan dan operasi (owning and operating cost)

Owning and operating cost adalah estimasi perhitungan yang dibuat untuk mengetahui besarnya biaya kepemilikan (owning cost) dan biaya operasi (operating cost) alat (mesin) untuk suatu masa dimana umur ekonomi atau umur kegunaan suatu unit sudah habis.

Operation cost terdiri dari :
a. Biaya bahan bakar / fuel
b. Biaya minyak pelumas / oil (oli mesin, oli transmisi, oli hidrolis, oli final drive, gemuk)
c. Biaya saringan (filter)
d. Biaya perawatan dan perbaikan / repair & maintenance
e. Biaya ban / tyres
f. Biaya operator / operator wage
g. Biaya khusus (biaya perbaikan untuk suku cadang yang lebih cepat aus, misalnya ripper point, ripper shank, dll)

Owning cost terdiri dari :
a. Biaya penyusutan (depreciation)
b. Biaya bunga modal (interest)
c. Biaya pajak (taxes)
d. Biaya asuransi (insurance)

Faktor-faktor yang mempengaruhi owning & operating cost adalah :
1. Tipe pekerjaan
2. Harga bahan bakar dan pelumas di lokasi kerja
3. Nilai suku bunga pinjaman bank dan faktor-faktor lainnya

Besarnya biaya penyusutan dapat dihitung sebagai berikut :

Keterangan :
Nilai sisa alat berat = 20% dari harga baru mesin
Pada alat yang menggunakan roda karet,
Nilai pernyusutan = Harga mesin baru – Nilai sisa – Harga ban

Perhitungan bunga modal dan asuransi


Keterangan : n = Umur alat (tahun)
Ins = Asuransi
Int =Bunga modal

Perhitungan biaya bahan bakar :
Biaya bahan bakar per jam = konsumsi bahan bakar per jam x harga bahan bakar setempat

Perhitungan biaya pelumas dan filter :
Biaya pelumas = konsumsi pelumas per jam x harga pelumas setempat
Biaya filter = harga filter yang dimaksud dibagi interval waktu penggantian filter
Biaya filter biasanya diperhitungkan sebesar 50% dari biaya pelumas diluar biaya bahan bakar.

Perhitungan biaya khusus :


7.1.4.2. Populasi dan keseragaman alat-alat berat

Besarnya populasi alat berat pada suatu daerah akan mempermudah penyediaan suku cadang maupun sumber daya manusia yang terampil dalam mengoperasikannya. Hal ini dapat mengakibatkan harga suku cadang maupun jasa manusia yang mengoperasikannya menjadi lebih bersaing, kualitas pekerjaan akan lebih baik, perbaikan alt-alat berat akan lebih cepat sehingga produksi tidak terhambat.

Keseragaman alat akan memudahkan dalam penyediaan suku cadang dan tenaga terampil yang menangani alat tersebut.




7.1.4.3. Mobilisasi alat-alat berat

Untuk proyek yang lokasinya mudah dicapai oleh segala jenis kendaraan, mobilisasi alat berat tidak menjadi pertimbangan penting dalam pemilihan alat berat. Tetapi untuk lokasi yang transportasinya sangat minim maka pemilihan alat berat akan memperhitungkan faktor ini karena biaya mobilisasinya akan tinggi. Dalam hal ini terdapat kecenderungan bahwa semakin kecil alat, maka mobilisasinya akan semakin mudah dan murah.

7.1.5. Medan Kerja dan Sifat Material

Deskripsi medan kerja pada perusahaan tambang adalah berbatu, bergelombang, lunak berlumpur, kering, dan lain-lain.
Adapun sifat material yang perlu diperhatikan, yaitu :
1. Pengembangan dan penyusutan material (swell factor)
2. Berat material
3. Bentuk material
4. Kohesivitas material
5. Kekerasan material
6. Daya dukung tanah
7. Jarak angkut

7.1.6. Pertimbangan Pemilihan Alat Besar
Hal-hal yang perlu diperhatikan :
1) Iklim dan curah hujan
2) Waktu penyelesaian
3) Volume pekerjaan
4) Persyaratan pekerjaan
5) Tenaga kerja lokal


7.1.7. Faktor-faktor Ekonomis Pemilihan Peralatan
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan :
1) Biaya pemilikan dan operasi peralatan
2) Populasi dan keseragaman alat
3) Mobilisasi alat

7.1.8. Kajian

1. Sebutkan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan jika kita akan membeli dump truck yang akan dioperasikan di tambang batubara.

2. Diketahui data-data sebagai berikut :
Factors in haulage unit tire life (to be multiplied by 6,000 hours)

Tabel 9.6. Data Umur Ban untuk Unit Pengangkutan
NO CONDITIONS FACTOR
A Mintenance includes inflation :
Excellent
Average
Poor
1.1
1.0
0.7
B. Maximum speed :
10 miles/hr
20 miles/hr
30 miles/hr
40 miles/hr
1.2
1.0
0.8
0.5
C. Curves :
None
Moderate
Severe, single wheels
Severe, dual wheels
1.1
1.0
0.8
0.7
D. Surface :
Sand
Gravel
Mud
1.0
0.9
0.8
E. Loads :
50% underload
20% underload
10% overload
20% overload
1.2
1.1
1.0
0.8
F. Wheel position :
Trailing
Front (non-driving)
Driving
1.0
0.9
0.8
G. Grades, drive tires only :
6% maximum
10% maximum
15% maximum
0.6
0.6
0.4
H. Miscellaneous conditions and combinations :
None
Unfavorable
Favorable

1.0
0.8
1.5

Kondisi yang ada di lapangan :
A. Average
B. 30 mph
C. No curves
D. Gravel road
E. 10% overload
F. Driving
G. 10% maximum
H. None
Hitunglah umur pakai ban tersebut (dalam jam)

3. Hitunglah berapa besar estimated operating cost CS 563.

HOURLY OWNING AND OPERATING COST ESTIMATE

Estimated annual usage hours 2,000
Estimated ownership period (years) 5
Ownership usage (total hours) ……………….
Operating condition medium
Depreciation value
a. Delivered price $132,140
b. Tyres replacement cost $3,900
c. Delivered price less tyres ……………….
d. Estimated resale value (25%) ……………….
e. Net value for depreciation ……………….

I. OWNING COSTS

Depreciation
Net depreciation value ………………..
Depreciation period ……………….
Hourly depreciation cost ……………….
Interest
Annual interest cost (12%) ……………….
Estimated annual usage hours ……………….
Hourly interest cost ……………….
Insurance
Annual insurance cost (1.00%) ……………….
Estimated annual usage hours ……………….
Hourly insurance cost ……………….

Total hourly owning cost ……………….


II. OPERATING COSTS

Fuel
Consumption (ltr/hr) 18.0
Price/ltr $0.17
Cost/hr ……………….
Engine oil
Consumption (ltr/hr) 0.06
Price/ltr $1.02
Cost/hr ……………….
Transmission oil
Consumption (ltr/hr) 0
Price/ltr $1.02
Cost/hr ……………….
Final drive oil
Consumption (ltr/hr) 0.008
Price/ltr $1.12
Cost/hr ……………….
Hydraulic oil
Consumption (ltr/hr) 0.066
Price/ltr $1.02
Cost/hr ……………….
Others oil
Consumption (ltr/hr) 0.055
Price/ltr $1.02
Cost/hr ……………….
Grease
Consumption (ltr/hr) 0.01
Price/ltr $1.94
Cost/hr ……………….

Filters
Filter cost /hr $0.05
Local cost correction factor 1.5157
Cost/hr ……………….
Tyres
Replacement cost $3,900
Estimated tyre life (hrs) 4,000
Cost/hr ……………….
Repair
Percentages 0.50
Delivered price $132,140
Depreciation period (hrs) ……………….
Cost/hr ……………….
Wearing parts
Percentages (12%) 0.12
Repair cost $6.61
Cost/hr ……………….

Special items cost/hr
Cost/hr -

Total hourly operating cost ……………….
Operator hourly wages $1.00

Total hourly owning and operating cost ……………….


7.2. MANAJEMEN MATERIAL

Manajemen material merupakan fungsi manajemen dari perencanaan dan kontrol aliran material, persediaan, dan pelayanan untuk mendukung penambangan dan proses operasi.

Ruang lingkup dari manajemen material meliputi 5 (lima) fungsi, yaitu :
1) Kebijakan dan perencanaan kebutuhan material
2) Pembelian
3) Gudang
4) Kontrol inventaris
5) Penerapan pada dukungan kebijakan dan prosedur

Beberapa operasi tambang utama yang mempunyai pengaruh langsung dengan manajemen material, dideskripsikan sebagai :
 Lokasi terpencil
 Kerugian waktu besar
 Penggunaan jarang
 Operasi multi-shift
 Lingkungan produksi
 Perhatian manajemen
 Siklus ekonomi

Perencanaan persoalan material dapat didelegasikan dengan berbagai cara , yaitu :
1) Definisi kebijakan
2) Pemeliharaan catatan
3) Perencanaan mengatur waktu
4) Alternatif penaksiran

Sedangkan fungsi sasaran pembelian :
1) Mendefinisikan kebijakan dan prosedur
2) Sumber kompetitif
3) Kontrak pembelian
4) Informasi persediaan dan permintaan
5) Ekspedisi
6) Rencana pemuatan

Pergudangan terdiri dari elemen fisik penerimaan material, penanganan material, penyimpanan dan pelaporan. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam permasalahan pergudangan adalah sebagai berikut :
1) Identifikasi, pengalokasian, dan pemesanan
2) Katalog
3) Layout
4) Lokasi persediaan
5) Pemuatan dan penerimaan
6) Pelaporan
7) Staffing

Sedangkan elemen kontrol inventaris yang perlu diperhatikan, adalah :
1) Kontrol teknik
2) Persediaan barang yang berlebih dan usang (tidak terpakai)
3) Pengecekan persediaan

Secara umum pada manajemen tambang untuk menjaga performa manajemen material diperlukan suatu manajemen informasi sistem yang baik. Pertimbangan organisasi juga harus diperhatikan.

Sasaran dan keuntungan potensial didiskusikan untuk mencari beberapa alternatif penyelesaian. Sasaran untuk perbaikan penanganan material yang pada prinsipnya mengurangi permasalahan dengan pelayanan yang lebih baik pada biaya yang rendah.

Prinsip-prinsip pada manajemen inventaris :
1) Tipe inventaris dan fungsinya
2) Investasi biaya trade-off
3) Pemilihan kontrol inventaris
4) Karakteristik dari proses inventaris
5) Aturan keputusan kontrol inventaris EQQ/ROP
7.3. DAFTAR PUSTAKA

1. Argyris, Chris, “Personality and Organization”, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1957
2. CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA
3. Caterpillar Performance Handbook
4. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
5. Dr Yasuo Itami, “Management And Control of Heavy Equipment”, ITB, 1977
6. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, 6th edition, McGraw-Hill Book Company, 1984, San Jose
7. Herzberg, Frederick, et al., “The Motivation to Work”, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1959
8. Herzberg, Frederick, “Work and the Nature of Man”, The World Publishing Company, Cleveland, 1966
9. Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 2 th ed, University of Cincinnati, Ohio, John Willey & Sons.Inc, 1999
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, “Single Continuum Job Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test”, Personnel Psychology, vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir “Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan”, Institut Teknologi Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, “Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai Umur Pakai Ban secara Optimum”, Bandung, 27 Juli 2000
16. Pfeleider, Eugene P., “Surface Mining”, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
17. PT INCO, “Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat Tambang”, Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, “Manajemen Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan”, Bandung, 27 Juli 2000
19. Robert Stefanko, “Coal Mining Technology – Theory and Practice”, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
21. Sloan, Douglas A., “Mine Management”, Chapman and Hall, 1983, USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, “Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi”, modul pendidikan dan pelatiha “Mine Management”, 1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Jurusan Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996

BAB VIII
PEMECAHAN MASALAH DAN KONTROL KUALITAS


8.1. PENGANTAR

Pada pengelolaan sistem manajemen, termasuk di dalamnya manajemen tambang, kita dihadapkan kepada adanya tuntutan perbaikan secara terus menerus, yang salah satu di antaranya berkaitan dengan perumusan masalah dan proses mengatasinya. Dalam uraian ini akan dibahas suatu pendekatan yang dikembangkan dalam Total Quality Management, yaitu 8 (delapan) langkah pemecahan masalah dan 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.


8.2. 8 (DELAPAN) LANGKAH PEMECAHAN MASALAH

Dalam manajemen tambang, seperti halnya pada manajemen umumnya, perumusan akar masalah menjadi titik awal dari pencarian solusi. Maka dalam teknik 8 (delapan) langkah pemecahan masalah dikembangkan tiga bentuk tahapan besar dari proses pengambilan keputusan yang meliputi:
1. Identifikasi masalah, meneliti apa dan bagaimana masalah yang timbul.
2. Pengembangan alternatif-alternatif perbaikan/pemecahan masalah, yang mungkin dapat dilakukan untuk memecahkan masalah.
3. Pemilihan alternatif yang terbaik, yang dilakukan berdasarkan kriteria yang dipergunakan.

Kemudian ditambah dengan langkah evaluasi atas keputusan, yaitu sejauh mana hasil perbaikan dapat memecahkan masalah, setelah diimplementasikan.
Jika dihubungkan dengan fungsi organisasi dan tahapan proses pengambilan keputusan maka 8 (delapan) langkah pemecahan masalah itu dapat diuraikan seperti dalam Tabel 8.1.

Tabel 8.1. Hubungan Antara Fungsi Organisasi, Proses Pengambilan Keputusan dan Delapan Langkah Pemecahan Masalah.
Fungsi Organisasi Proses Pengambilan Keputusan 8 Langkah Pemecahan Masalah
Pencanaan
(Plan) 1. Identifikasi masalah




2. Pengembangan alternatif 1. Menentukan prioritas masalah.
2. Mencari sebab-sebab yang.
mengakibatkan masalah.
3. Meneliti sebab-sebab yang paling
berpengaruh.
4. Menyusun langkah-langkah perbaikan.
Melakukan
(Do) 3. Pemilihan Alternatif
4. Implementasi 5. Melaksanakan langkah-langkah
perbaikan.
Memeriksa
(Check) 5. Evaluasi 6. Periksa hasil perbaikan.
Aksi
(Action) 7. Mencegah terulangnya masalah.
8. Menggarap masalah selanjutnya.

Sementara itu, hasil analisis dari 8 (delapan) langkah di atas harus didasari oleh fakta dan logika yang jelas. Hal ini dikembangkan dalam konsep 7 (tujuh) alat kontrol kualitas.


8.3. 7 (TUJUH) ALAT KONTROL KUALITAS

Kendala lain yang kemudian timbul adalah tentang alat bantu yang dapat dipergunakan secara tepat untuk menganalisis masalah dengan sebaik-baiknya. Oleh karena itu diciptakan alat-alat bantu berikut ini yang dapat dipergunakan secara mudah namun tepat untuk membantu pelaksanaan kedelapan langkah pemecahan masalah. Alat bantu yang pertama dikembangkan ialah 7 (tujuh) alat pengendali kualitas (7 QC tools), yaitu :
1. Lembar periksa (Checksheet).
2. Diagram Batang (Histogram).
3. Diagram Pareto.
4. Diagram sebab-akibat.
5. Pengelompokan (stratifikasi).
6. Diagram tebar (scatter diagram).
7. Grafik dan peta kendali.

8.3.1. Lembar Periksa (Check Sheet)

Alat ini berupa lembar pencatatan data secara mudah dan sederhana sehingga menghindari kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dalam pengumpulan data tersebut. Umumnya lembar periksa ini berisi pertanyaan-pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa sehingga pencatat cukup memberikan tanda pada kolom yang telah tersedia dan/atau memberikan keterangan seperlunya.

Suatu contoh penggunaan lembar periksa dalam melakukan identifikasi permasalahan adalah seperti yang akan diperlihatkan berikut ini. Bentuk lembar periksa yang dibuat bermacam-macam sesuai dengan kebutuhan data yang diperlukan. Tinjauan permasalahan antara lain dapat memperhatikan faktor pekerja, peralatan, lingkungan kerja, dan sebagainya.

Contoh lembar periksa :
Daftar pertanyaan untuk kondisi umum suatu tambang
Faktor Keterangan
Nama perusahaan / lokasi tambang …………………………………………./ ………………………………………….
Tambang Terbuka atau Tambang Bawah Tanah TT TBT
Mekanik atau Manual
ME MA
Bahan galian yang ditambang
Jarak tambang ke stock pile .........................km
Dll.

Daftar pertanyaan untuk lingkungan kerja :
Faktor :
Cahaya cukup kurang berlebihan
Suhu cukup dingin panas
Kelembaban cukup lembab kering

Daftar pertanyaan untuk kualitas batubara :

Lokasi Nilai kalor Kadar abu Kadar sulfur Dll.
A
B
C
D

8.3.2. Diagram Batang (Histogram)

Merupakan diagram batang yang berfungsi untuk menggambarkan bentuk distribusi sekumpulan data yang biasanya berupa karasteristik mutu.

Diagram histrogram ini dapat dibuat dengan cara membentuk terlebih dahulu tabel frekuensinya, kemudian diikuti dengan perhitungan statistis, baru kemudian memplot data ke dalam diagram histogram. Hasil plot data akan memudahkan dalam menganalisis kecenderungan sekelompok data.

Pada contoh berikut ditampilkan diagram histogram yang menggambarkan kadar (%) abu dari setiap sampel batubara. Sumbu x menunjukkan selang kadar abu dalam sampel dan sumbu y menunjukkan frekuensi (banyaknya sampel) yang mempunyai kadar abu tertentu.











Gambar 8.1. Contoh Diagram Batang.

8.3.3. Diagram Pareto

Suatu diagram/grafik yang menjelaskan hirarki dari masalah-masalah yang timbul, sehingga berfungsi untuk menentukan prioritas penyelesaian masalah.

Urutan-urutan prioritas perbaikan untuk mengatasi permasalahan dapat dilakukan dengan memulai pada masalah dominan yang diperoleh dari diagram pareto ini. Setelah diadakannya perbaikan dapat dibuat diagram pareto baru untuk membandingkan dengan kondisi sebelumnya.

Berikut ini adalah contoh penggunaan diagram pareto dalam mengidentifikasi masalah tidak tercapainya target waktu edar (circle time) dari truk pengangkut batubara pada sebuah tambang.

Dari hasil pengumpulan data diperoleh hasil seperti pada Tabel 8.2.

Tabel 8.2. Hasil Pengumpulan Data Penyebab Tidak Tercapainya Target Waktu Edar dari 26 Unit Truk Pengangkut Batubara
No. Penyebab Jumlah %
A. Ban pecah 6 23,1%
B. Tergelincir karena hujan 12 46,2%
C. Operator tidak mahir 5 19,2%
D. Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum 3 11,5%


26 100 %
88.5 %

Keterangan :
A Ban pecah
B Tergelincir karena hujan
C Operator tidak mahir
D Kondisi truk tidak mengizinkan untuk mencapai kecepatan optimum








Gambar 8.2.Contoh Diagram Pareto.

8.3.4. Diagram Sebab-Akibat (Cause-effect diagram)

Diagram ini merupakan suatu diagram yang digunakan untuk mencari semua unsur penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah tersebut.

Diagram ini sering juga disebut dengan diagram tulang ikan karena menyerupai bentuk susunan tulang ikan. Bagian kanan dari diagram biasanya menggambarkan akibat atau permasalahan, sedangkan cabang-cabang tulang ikannya menggambarkan penyebab-penyebabnya. Pada umumnya bagian akibat pada diagram ini berkaitan dengan masalah kualitas. Sedangkan unsur-unsur penyebab biasanya terdiri dari faktor-faktor manusia, material, mesin, metode dan lingkungan.
Gambar 8.3. menunjukan contoh diagram sebab-akibat untuk masalah terjadinya antrian truk menunggu alat muat di permuka kerja (front).

8.3.5. Pengelompokan (Stratifikasi)

Merupakan suatu usaha untuk mengelompokkan kumpulan data (data kerusakan, fenomena, sebab-sebab, dan lain sebagainya) ke dalam kelompok-kelompok yang mempunyai karakteristik sama.

Dasar pengelompokkan sangat tergantung pada tujuan pengelompokkan, sehingga dasar pengelompokkan dapat berbeda-beda tergantung pada permasalahan.

Dua aspek pokok pembuatan pengelompokan adalah berdasarkan ;
1. Sumber.
2. Hasil.
Di dalam pengendalian kualitas, pengelompokan terutama ditujukan untuk
a. Mencari faktor penyebab utama kualitas secara mudah.

















Gambar 8.3. Contoh Diagram Sebab-Akibat untuk Masalah Antrian Truk Menunggu Alat Muat di Permuka Kerja (Front)
b. Membentuk pembuatan diagram tebar.
c. Mempermudah pengambilan kesimpulan di dalam penggunaan peta kontrol.
d. Mempelajari secara menyeluruh masalah yang dihadapi.












Gambar 8.4. Contoh Pengelompokan

8.3.6. Diagram Tebar (Scatter Diagram)

Suatu diagram yang menggambarkan hubungan antara dua fakor dengan memplot data dari kedua faktor tersebut pada suatu grafik. Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya.

Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan menggunakan regresi atau dengan metode nilai tengah.
Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari digram tebar ini, yaitu:
1. Korelasi positif (positive correlation), jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1).
2. Mungkin korelasi positif (positive correlation may be present), jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil tetapi masih positif).
3. Korelasi negatif (negative correlation), jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil dan negatif).
4. Tak berkorelasi (no correlation), jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0).

Berikut ini diberikan contoh diagram tebar antara waktu edar truk dan perubahan jarak angkut. Dari hasil plot data terlihat kecenderungan adanya korelasi positif antara waktu edar dengan berubahnya jarak angkut.











Gambar 8.5. Contoh Diagram Scatter.



8.3.7. Grafik dan Peta Kendali (Graph and control chart)

Grafik adalah suatu bentuk yang terdiri dari garis-garis yang menghubungkan dua besaran tertentu.
Grafik terdiri dari tiga jenis, yaitu :
1. Garis (line graph).
2. Batang (bar graph).
3. Lingkaran (circle graph).

Peta kendali adalah suatu bentuk grafik dengan batasan-batasan yang berguna dalam menetapkan pengambilan keputusan dalam pengendalian mutu secara statistik.

Dalam peta kendali batasan-batasan diperoleh dari perhitungan statistik dengan perhitungan simpangan dan rata-rata dari data yang dikumpulkan.










Gambar 8.6. Contoh Peta Kendali.

8.4. DAFTAR PUSTAKA

1. Fujimoto Toyoharu, Management Challenge : The Japanese Management System in An international Environment”,1990.

BAB IX
MANAJEMEN PROYEK


9.1. UMUM

Persoalan dasar perancangan proyek pada umumnya berkaitan dengan berbagai kondisi yang membatasi keleluasaan pelaksanaan proyek itu. Pembatas tersebut misalnya waktu, biaya, peralatan, tenaga terampil, dan lain-lain. Sebelum perencanaan jaringan (network planning) diperkenalkan praktis tidak terdapat teknik atau prosedur yang cukup sistematis untuk merencanakan dan mengendalikan proyek-proyek serta untuk menilai hasil-hasilnya. Perencanaan jaringan meletakkan dasar-dasar pendekatan yang lebih umum dan lebih formal bagi perencanaan dan pengendalian proyek.

Perencanaan jaringan seperti yang dikenal pada saat ini merupakan alat yang perkembangannya bertolak dari konsep lintasan kritis. Arti penting perencanaan jaringan terletak pada penyederhanaan. Konsep ini merubah suatu proyek yang kompleks mejadi sebuah gambaran grafis yang sederhana, dan di samping itu ia dapat bekerja tanpa memerlukan terlalu banyak analisa matematika. Konsep di atas dikemudian hari berkembang dengan cepat dan menumbuhkan berbagai sistem walaupun di antara sistem-sistem tersebut sebenarnya tidak terdapat perbedaan yang menonjol. Perbedaan lebih banyak menyangkut orientasi dan titik berat pusat perhatiannya.
Sistem-sistem itu misalnya :
1. Metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM).
2. Teknik evaluasi dan revisi proyek atau Project Evaluation and Review Technique (PERT).
3. Teknik evaluasi dan revisi proyek dengan mempertimbangkan aspek biaya atau PERT With Cost (PERTCO).
4. Perencanaan dan penjadualan proyek atau Project Planning and Scheduling (EPS).
5. Penjadualan lintasan kritis atau Critical Part Scheduling (CPS).

Sistem-sistem di atas menyajikan proyek dalam bentuk diagram-diagram yang mudah dibaca, mengungkapkan dengan jelas hubungan yang ada antara elemen-elemen proyek dan memperlihatkan urutan-urutan dari pada deretan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang dikehendaki.

Dewasa ini penggunaan sistem-sistem yang baru dikemukakan telah cukup meluas dan ditandai dengan hasil-hasil yang memuaskan, misalnya di bidang pekerjaan-pekerjaan konstruksi, riset, operasi-operasi militer, penerbangan angkasa luar, pengembangan perguruan tinggi dan pekerjaan lain yang dapat diklasifikasikan sebagai proyek meskipun penggunaannya di bidang lain masih tetap dimungkinkan.

Untuk selanjutnya di sini akan dicoba untuk mengetengahkan CPM dengan aspek-aspeknya yang terpenting bagi perencanaan proyek.


9.2. LATAR BELAKANG METODE LINTASAN KRITIS

Perkembangan metode lintasan kritis atau Critical Part Method (CPM) berjalan bersama-sama dengan perkembangan sistem lain yang dikenal sebagai PERT. PERT diperkembangkan pada tahun 1958 pada U.S. Navy Special Project untuk merencanakan dan mengendalikan program sistem peluru kendali polaris. Pusat perhatian PERT terutama dikonsentrasikan untuk mengendalikan faktor waktu yang tampil dengan suatu estimasi waktu, PERT berakhir dengan taksiran waktu yang diperlukan untuk mennyelesaikan suatu proyek. Dan melalui suatu analisa statistik yang sederhana, dapat ditentukan variasi terhadap taksiran waktu tersebut disertai kemungkinan-kemungkinannya. Dengan demikian PERT merupakan pendekatan probabilistik untuk memecahkan persoalan perencanaan proyek yang mengandung unsur-unsur ketidakpastian.

CPM yang berpijak pada dasar yang sama dengan PERT dikembangkan oleh suatu tim dari Du Pont Company pada tahun 1957. Orientasi sistem ini tidak terbatas semata-mata pada faktor waktu. Disamping itu, CPM dikembangkan dengan tujuan untuk menekan biaya untuk melaksanakan perbaikan pabrik, perawatan, pekerjaan konstruksi, dan lain-lain. CPM memerlukan data yang lebih pasti dan merupakan suatu pendekatan deterministik.


9.3. MANFAAT PERENCANAAN JARINGAN

Sebagai akibat dari berbagai penyederhanaan yang masih mencakup lingkup proyek yang luas, baik CPM maupun PERT dan sistem-sistem yang lain diikuti dengan manfaat-manfaat sebagai berikut :
1. Memudahkan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.
2. Memungkinkan perencanaan proyek dengan detail yang lebih mendalam untuk jangka waktu yang cukup panjang.
3. Alat yang baik untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan data, masalah-masalah dan tujuan-tujuan perencanaan proyek.
4. Membantu memperkirakan kesukaran-kesukaran yang mungkin timbul pada waktu yang akan datang.
5. Mengungkapkan aktifitas-aktifitas yang kritis yang mengendalikan seluruh proyek.
6. Mudah memperlihatkan akibat-akibat perubahan teknik dan urutan-urutan pelaksanaan sebagai aktivitas terhadap jadwal proyek.


9.4. DIAGRAM JARINGAN

Langkah pertama untuk bekerja sebagai konsep lintasan kritis, untuk selanjutnya akan disebut perencanaan jaringan, adalah memecah proyek atau program menjadi sejumlah aktivitas yang jelas batas-batasnya. Aktivitas-aktivitas ini dapat dirumuskan dengan bermacam-macam cara yang berlainan, pada dasarnya aktivitas merupakan elemen dari suatu proyek yang untuk melaksanakannya diperlukan waktu, biaya, tenaga manusia, peralatan serta unsur lain. Saat untuk memulai dan menyelesaikan sebuah aktivitas-aktivitas itu dapat digambarkan dalam sebuah diagram jaringan. Dalam hal ini dikenal dua macam sistem notasi untuk menggambarkan diagram jaringan, yaitu :
1. Aktivitas berdasarkan metode anak panah atau notasi anak panah.
2. Aktivitas berdasarkan metode lingkaran atau notasi lingkaran.

9.4.1. Notasi Anak Panah

1. Aktivitas.
Aktivitas digambarkan oleh sebuah panah ( ).
Identitasnya dinyatakan pada anak panah itu, demikian pula waktu yang diperlukan untuk melaksanakannya (lihat Gambar 9.1.).
2. Aktivitas semu.
Aktivitas ini bersifat semu dan digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. Karena sifatnya yang semu, aktivitas ini tidak memerlukan sumber atau resources untuk melaksanakannya.
Aktivitas semu digambarkan dengan panah terputus-putus ( ).










Gambar 9.1. Notasi Anak Panah dan Notasi Lingkaran.

3. Kejadian.
Kejadian adalah sebuah titik dalam deretan waktu. Kejadian merupakan titik pangkal atau akhir dari sebuah aktivitas. Kejadian digambarkan dengan tanda lingkaran dengan nomor kejadian di dalamnya.







Gambar 9.2. Kejadian.

Hubungan yang mungkin ada di antara berbagai aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai yang bersifat tergantung dan yang bersifat bebas. (lihat Gambar 9.3.)

Selanjutnya perlu diperhatikan bahwa :
1. Suatu aktivitas hanya dapat dimulai apabila aktivitas yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai dilaksanakan.
2. Panjang pendek dan bentuk anak panah tidak mempunyai arti apa-apa.
3. Diantara dua kejadian yang sama hanya boleh dilukiskan sebuah anak panah.
4. Diagram jaringan pada umumnya hanya memiliki sebuah kejadian awal dan sebuah kejadian akhir.
5. Sebuah aktivitas sebaiknya digambarkan, dari kejadian bernomor lebih rendah menuju kejadian dengan nomor yang lebih tinggi.










Gambar 9.3. Hubungan Antara Aktivitas.

Contoh : Survai pasar
Pada tabel di bawah ini telah dirumuskan aktivitas-aktivitas yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan survai pasar. Demikian pula interrelasi yang ada di antara aktivitas-aktivitas itu.

Tabel 9.1. Aktivitas Perencanaan dan Pelaksanaan Suvai Pasar.
Aktivitas Simbol Aktivitas yang mendahului Aktivitas yang mengikuti
1. Mempelajari tujuan survai - B,C
2. Penyusunan daftar pertanyaan B A E,D
3. Penyiapan tenaga survai C A F
4. Melatih surveyor memahami maksud dan isi daftar pertanyaan D C,B F
5. Menyusun perincian daerah & proyek survai E B F
6. Pelaksanaan survai F D,E G
7. Analisa hasil survai G F H
8. Evaluasi H G -










Gambar 9.4. Diagram Jaringan Aktivitas Perencanaan dan Pelaksanaan Survai Pasar.

9.4.2 Notasi Lingkaran

Pada sistim ini aktivitas digambarkan dengan lingkaran-lingkaran. Anak panah digunakan untuk menyatakan hubungan yang ada antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. Diagram jaringan pada contoh di atas dengan sistem ini dapat dilukiskan sebagai berikut :








Gambar 9.5. Contoh Notasi Lingkaran.

Dalam praktek notasi lingkaran tidak begitu banyak digunakan. Pada tulisan ini untuk selanjutnya akan digunakan sistem notasi yang lain yaitu notasi anak panah.
9.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Jack R. Meredith & Samuael J. Mantel, JR., Project Manajement, A Managerial Approach, 2 nd edition, University of Cincinnati, Ohio, Jhon Willey & Sons. Inc. , 1989.

BAB X
PRODUKTIVITAS TAMBANG


10.1. PENGERTIAN PRODUKTIVITAS

(1)Produktivitas tidak sama dengan produksi. Produksi, unjuk kerja dan hasil-hasil yang dicapai adalah komponen-komponen dari usaha-usaha produktivitas, tetapi istilah-istilah tersebut tidak ekivalen. Konsep produktivitas dicetuskan pertama kali oleh David Ricardo.

Berikut ini adalah beberapa pengertian produktivitas menurut :
1. Dewan Produktivitas Nasional Indonesia
Produktivitas adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan.


2. Wabster
Produktivitas adalah keluaran fisik per unit dari usaha produktif. Produktivitas adalah tingkat keefektifan dari manajemen industri di dalam penggunaan fasilitas-fasilitas untuk produksi. Produktivitas adalah keefektifan dari penggunaan tenaga kerja dan peralatan.
3. John Kendrick
Produktivitas adalah hubungan antara keluaran dari barang-barang dan pelayanan dengan masukan-masukan dari sumber daya manusia dan bukan manusia, yang digunakan dalam proses produksi.
4. Jackson Grayson
Produktivitas adalah apa yang didapatkan dari suatu aktivitas dari apa yang dimasukkan atau keluaran dibagi masukkan.
5. Paul Mali
Produktivitas adalah pengukuran seberapa baik sumber daya digunakan bersama di dalam organisasi untuk menyelesaikan suatu kumpulan hasil-hasil.
Produktivitas adalah mencapai tingkat (level) tertinggi dari unjuk kerja (performance) dengan pemakaian dari sumber daya yang minim.
Bagian pertama adalah suatu kumpulan hasil-hasil, merupakan hal yang penting, karena tanpa suatu kumpulan hasil-hasil berarti bukan produktivitas. Hal ini menunjukkan keefektifan di dalam mencapai suatu tujuan. Bagian kedua menyatakan pemakaian sumber daya. Konsep produktivitas ini menspesifikasikan jumlah, tipe dan tingkat dari sumber daya yang diperlukan. Hal ini menunjukkan keefisienan dari pencapaian hasil dengan pemakaian sumber daya yang minimal.
Jadi dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah suatu kombinasi dari efektif dan efisiensi atau :



Selain itu untuk memperjelas pengertian produktivitas, Paul Mali memberikan 4 pengertian produktivitas berdasarkan ruang lingkupnya yaitu :
1. Ruang Lingkup Nasional, memandang negara secara keseluruhan, diperhitungkan factor buruh, modal, manajemen, bahan mentah, dan sumber lainnya secara sederhana.
2. Ruang Lingkup Industri, hanya memperhitungkan factor yang berhubungan dan berakibat terhadap industri tertentu seperti industri ruang angkasa, minyak, pertambangan, kesehatan, dan lain-lain
3. Ruang Lingkup Perusahaan atau Organisasi, lebih memungkinkan melihat hubungan timbal balik antar factor untuk diukur, dan dapat dibandingkan dengan perusahaan atau organisasi lain. Sebagai contoh produk per jam kerja
4. Ruang Lingkup Pekerjaan Perorangan, sangat dipengaruhi oleh lingkungan pekerjaan dan ketersediaan peralatan proses. Hal ini sudah lebih kompleks karena adanya factor motivasi yang tidak dapat diukur, sedangkan motivasi sangat mempengaruhi hasil pekerjaan

Dibidang pertambangan, Departemen Pertambangan A.S mendefinisikan produktivitas sebagai efisiensi penggunaan sumber daya ekonomi (manusia, material, dan mesin) untuk memproduksi barang-barang dan jasa atau hubungan antara keluaran fisik yang dipergunakan untuk memproduksi keluaran-keluaran tersebut.

Definisi dasar yang digunakan di Indonesia adalah bentuk yang diberikan oleh Dewan Produktivitas Nasional. Dari rumus tersebut dapat diperinci menjadi ukuran “produktivitas faktor tunggal” ataupun menjadi ukuran “produktivitas faktor banyak”.
Produktivitas faktor tunggal, contohnya :





Produktivitas faktor banyak, contohnya :






10.2. PRODUKTIVITAS PERUSAHAAN

Menurut Everett E. Adam Jr. dkk, produktivitas perusahaan adalah suatu konsep sistematis mengenai konversi dari masukan keluaran dalam sistem yang berada pada suatu keadaan tertentu. Atau sebagai konsep dinamis dapat didefinisikan secara lebih spesifik sebagai keluaran dibandingkan dengan 4 sumber utama dari masukan perusahaan atau



Sedangkan menurut Bernard W. Taylor dan K. Roscoe Davis :



dimana :
S = penjualan Kw = modal kerja
C = persediaan Kf = modal tetap
MP = bahan yang dibuat sendiri walaupun dapat dibeli di pasaran Fb = faktor penyesuaian kontribusi penanaman modal
df = faktor penyesuaian perubahan kerja
W = gaji dan upah
B = tunjangan S+C+MP-E = keluaran total
model ini masih mencerminkan secara jelas konsep produktivitas Ricardo yl, dengansegala sifatnya yaitu bahwa produktivitas merupakan perbandingan output, produktivitas lebih berfungsi dan dinyatakan sebagai indeks, dan semua output maupun input diagregasikan.

Produktivitas faktor total ini lebih menunjukkan keadaan yang sebenarnya dalam proses kerja, karena seluruh sumber daya diperhitungkan. Nisbah (ratio) produktivitas faktor total harus dapat menghubungkan keluaran seluruh faktor masukan seperti modal, tenaga kerja, dll.

Hal ini menunjukkan bahwa produktivitas faktor total harus dikembangkan di dalam perusahaan dengan memasukkan faktor-faktor yang kritis dan memegang peranan. Nisbah ini bermanfaat untuk melihat produktivitas dari pandangan ekonomi yang lebih luas dimana interaksi kompleks antara variabel yang mempengaruhi tidak mudah dilihat, untuk mengevaluasi perubahan yang mungkin terjadi pada keluaran maupun masukan seperti produksi, penjualan, anggaran, gaji dan upah, ukuran ongkos, persediaan investasi, dll. Keluaran dapat dibandingkan terhadap salah satu masukan, produk yang dihasilkan masukan seperti tenaga kerja langsung, semi langsung dan tidak langsung, modal yang terdiri dari investasi, depresiasi, surat-surat berharga dan lain-lain.

Perusahaan dapat memanfaatkan indeks produktivitas ini di dalam menganalisa dan mengevaluasi perubahan-perubahan ongkos pada setiap masukan, tetapi dengan syarat yang penting adalah semua masukan dinyatakan dengan harga yang tetap yang diambil dari periode dasar.

Seorang ahli batubara, William J. Douglas, memberikan definisi tentang produktivitas yang menggabungkan peralatan dan manusia sebagai faktor ekonomi, yaitu :



Dengan memandang nilai per ton batubara yang diproduksi maka didapat suatu nisbah dari produktivitas yaitu :



Apabila menghitung produktivitas tambang, faktor-faktor ini harus diselidiki, diukur, dan dianalisa.

10.3. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA

Produktivitas tenaga kerja merupakan produktivitas faktor tunggal dimana masukan tenaga kerja adalah masukan tunggal. Produktivitas tenaga kerja adalah hasil yang diberikan untuk setiap satuan waktu bekerja yang dinyatakan dalam bentuk :



10.3.1. (5)Perhitungan produktivitas tenaga kerja tambang (overall mine labour productivity) PT. INCO Indonesia.

Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja di PT. INCO Indonesia adalah :


dimana :
P.T.K = produktivitas tenaga kerja
WMT.SSP = wet metric ton screening station product yang merupakan produk akhir dari Departemen Tambang sebagai bahan baku pabrik
Manshift = jam kerja yang dibayar untuk seluruh Departemen Tambang dari manajemen, geologi, operasi, engineering dan pemeliharaan
Semua operasi pekerjaan pembuatan jalan tambang, pengupasan tanah dan operasi penambangannya sendiri termasuk perhitungan di dalam menghasilkan produk akhir Departemen Tambang (SSP).

Sedangkan yang termasuk perhitungan manshift adalah :
a) Operator alat tambang : operator
b) Pengawas tambang : mandor, pengawas dan pengawas senior
c) Geologi : semua pegawai
d) Engineering : semua pegawai
e) Bagian pemeliharaan :
• Tingkat pertama : - perbaikan lapangan
- pemeliharaan pencegahan (bottom shop)
• Tingkat kedua : - pemeliharaan
- pembuatan komponen (top shop)
f) Manajemen : setingkat superintendent

10.3.2. (6)Perhitungan Produktivitas Tenaga Kerja PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara

Model yang digunakan untuk menghitung produktivitas tenaga kerja adalah :

dimana :
P.T.K = produktivitas tenaga kerja
Ton = produksi yang dihasilkan dari tambang
Manshift = jam kerja yang terjadi untuk seluruh pegawai yang dapat dihitung untuk :
1. Jam kerja untuk Dinas Tambang Terbuka dan Tambang Dalam
2. Jam kerja untuk seluruh pegawai sampai ke Kuasa Direksi, tidak termasuk pegawai di Kantor Pusat Jakarta.

Produktivitas tenaga kerja di bidang pertambangan umumnya menggunakan satuan ton per manshift. Hal ini terlihat dari data yang terdapat dalam majalah Engineering Mining Journal bulan Juni 1978 dan data yang diperoleh dari PT. INCO Indonesia serta hasil perhitungan di PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) dan PN. Tambang Batubara seperti yang terlihat pada lampiran 1.


10.4. (1)MODEL PRODUKTIVITAS M.E. MUNDEL

Model pengukuran produktivitas M.E. Mundel adalah model yang mempunyai ruang lingkup perusahaan atau organisasi untuk suatu pabrik (intra plant productivity). Model ini dibuat sebagai hasil kerja sama dengan Asian Productivity Organization (APO) dan telah didiskusikan berturut-turut di Manila (1982), New Delhi (1983) dan Singapura (1984).

M.E. Mundel mendefinisikan :
Produktivitas adalah nisbah (ratio) dari keluaran yang dihasilkan untuk penggunaan di luar organisasi, yang membolehkan untuk berbagai macam produk, dibagi oleh sumber-sumber yang digunakan, semuanya dibagi oleh suatu nisbah yang sama dari periode dasar.

Atas dalam bentuk matematisnya adalah :

Bentuk ini direkomendasikan oleh M.E. Mundel untuk perhitungan produktivitas organisasi pabrik diluar pabrik pakaian, dimana :
Sum AO = jumlah keluaran agregasi
Sum RI = jumlah masukan sumber-sumber
/m = periode pengukuran (measured period)
/b = periode dasar (base period)
1. SUM RI/b = RIP/1b + RIP/2b + RIP/3b
2. SUM RI/m = RIP/1m + RIP/2m + RIP/3m
3. SUM AO/b = AOP/1b + AOP/2b + AOP/3b
4. SUM AO/m = AOP/1m + AOP/2m + AOP/3m
5. RIP/1 = masukan sumber modal
6. RIP/2 = masukan sumber energi, peralatan dan tenaga kerja langsung
7. RIP/3 = masukan sumber tidak langsung
8. AOP/1 = pengembalian ongkos modal (capital cost recovery)
9. AOP/2 = pengembalian ongkos buruh langsung (direct labor recovery)
10. AOP/3 = pengembalian ongkos tidak langsung (indirect cost recovery)

a. RIP/1b = X/1b x $1 + X/2b x $2 + … + X/Nb x $N
RIP/1m = X/1m x $1 + X/2m x $2 + … + X/Nm x $N
X/1 = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 1
X/2 = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas 2
X/N = jam yang tersedia per tahun pada fasilitas N
$1 = ongkos tetap pada fasilitas 1, tanpa energi dan tenaga kerja, dihitung per jam operasi dengan menggunakan penyusutan depresiasi garis di luar perhitungan untuk pajak.
b. RIP/2b = $E/b x $T/b + $L/b
RIP/2m = $E/m + $T/m + SL/b x
$E/b = ongkos energi, perioda dasar
$T/b = ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda dasar
$L/b = ongkos tenaga kerja langsung, perioda dasar
$E/m = ongkos energi, perioda pengukuran menggunakan besaran tahun pengukuran tetapi nilai unit perioda dasar dalam $
$T/m = ongkos suku cadang peralatan dan pemeliharaan, perioda pengukuran pada nilai perioda dasar
H/b = jam tenaga kerja langsung, perioda dasar
H/m = jam tenaga kerja langsung, perioda pengukuran
Catatan :
1. Harga perioda dasar digunakan untuk $E/m dan $T/m mengisolasikan perhitungan dari faktor selain faktor pasar yang berpengaruh pada item ini. Tidak digunakan indeks harga agar item ini tidak diperlukan bergerak dengan indeks ini.
2. Digunakan $L/b x mengatur gaji ke nilai pada perioda dasar, juga tanpa ketergantungan pada indeks harga.
c. RIP/3b = aktual ongkos $ x jumlah dari nilai $ dari semua kategori, perioda dasar
RIP/3m = HA/M/m x HR/M/b + HA/S/m x HR/S/b…+ HA/Z/m x HR/Z/b
HR/M/b = gaji/jam rata-rata, bagian manajemen (M), perioda dasar dalam $.
HR/S/b = gaji/jam rata-rata, pengawasan (S), perioda dasar dalam $
HR/R/b = gaji/jam rata-rata, pengawasan ®, perioda dasar dalam $
HR/C/b = gaji/jam rata-rata, juru ketik (C), perioda dasar dalam $
HR/O/b = gaji/jam rata-rata, yang lainnya (O), perioda dasar, dibagi harga kontrak oleh jumlah jam dari tenaga kerja yang dipasok dan digunakan sebagai pengganti tingkat gaji dasar tahunan
HA/M/b = jam kerja aktual, bagian manajemen M, perioda dasar b dan dengan pengertian yang sama untuk grup yang berbeda oleh perubahan jangka menengah ke S,R, dll.
Catatan :
Dalam RIP/3/m gaji/jam adalah tingkat perioda dasar karena penurunan setiap masukan secara terpisah, hal ini tidak sama jika semua tingkat gaji akan dikoreksi oleh indeks harga.
d. AOP/1b = Q1/b x ST1/1 x ($1x $1E/b + $1T/b) … + ST1/N x ($NE/b x $NE/b) + $NT/b + Qi/b dan seterusnya, untuk semua produk dan tahap proses
Q1/b = jumlah produk 1, perioda dasar
Q2/b = jumlah produk 2, perioda dasar
:
:
QN/b = jumlah produk N, perioda dasar
Sti/1 = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk 1 pada fasilitas 1
ST2/1 = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produki 2 pada fasilitas 1
Sti/N = waktu standar mesin untuk unit terpakai dari produk I pada fasilitas N
e. AOP/2b = (Q1/lb x STL/1 x $L/b) = (Q2/lb + STL2/1 x $L/b) + … + (Qi/Nb x STLN/1 x $L/b)
STL1/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 1 pada fasilitas 1
STL2/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk 2 pada fasilitas 1
STLi/1 = waktu standar buruh untuk unit terpakai dari produk I pada fasilitas N
AOP/1m = AOP/1b dan
AOP/2m = AOP/2b, kecuali
i. Semua Q dari perioda pengukuran
ii. Setiap peralatan dihapuskan, diganti atau ditambahkan, harus diatur di dalam algoritma C
iii. Semua $ adalah nilai perioda dasar, kecuali pada peralatan baru, dan diambil dari perhitungan untuk RIP/1.
f. AOP/3b = RIP/3b
AOP/3m = x RIP/3b
Perioda dasar menyatakan beberapa perioda dan telah lampau dari kinerja dihubungkan dengan perioda waktu biasa dari suatu perioda waktu yang umum.
Perioda pengukuran menyatakan beberapa perioda waktu setelah perioda dasar.
Bila P = Indeks Produktivitas
= indeks kinerja sekarang
= indeks kinerja pasar
= indeks keluaran
= indeks masukan

Pada dasarnya model M.E. Mundel ini adalah “kuantifikasi” dan “agregasi” keluaran maupun masukan. Umumnya metoda kuantifikasi dan agregasi masukan adalah dalam istilah tenaga kerja (man power) adalah waktu kerja (man hours) atau (man years).

Sedangkan alternatif lain adalah :
1. Ongkos tenaga kerja tambang
2. Ongkos tenaga kerja (langsung dan tidak langsung)
3. Ongkos total
4. Ongkos modal
5. Penggunaan mata uang asing

Sedangkan untuk keluaran, metoda umum untuk kuantifikasi adalah :
1. Keluaran nilai dollar/rupiah
2. Keuntungan dari keluaran
3. Ton, ft3, tip, nilai makanan dan sebagainya

Setiap metoda kuantifikasi dari masukan dapat digunakan untuk setiap metoda kuantifikasi keluaran sepanjang hubungan tersebut menjabarkan apa yang dicoba untuk dikembangkan.
Untuk produktivitas tenaga kerja di A.S. pada umumnya digunakan :
Masukan = penggunaan tenaga tahunan
Keluaran = agregasi dari keluaran dalam hal waktu standar dari tahun dasarnya

M.E. Mundel juga menyebutkan beberapa galat (error) potensial bila menggunakan indeks produktivitas yang tidak mengukur apa yang didefinisikan cara lain dari pengembangan yaitu :
1. Pengukuran yang terlalu sederhana dari keluaran
2. Sub optimasi
3. Perhitungan keluaran yang tidak berhubungan dengan tujuan
4. Perhitungan keluaran yang tidak merupakan keluaran akhir
5. Perhitunga keluaran yang tidak berhubungan dengan masukan

Ketelitian dalam melihat agregasi keluaran dan masukan perlu mendapat perhatian untuk mencegah nilai produktivitas yang tidak menggambarkan yang sesungguhnya.

(3)Penurunan produktivitas merupakan masalah yang sangat serius. Beberapa penyebabnya secara umum adalah :
1. Peraturan dan hukum pemerintah yang mengharuskan penambahan pengeluaran/biaya dalam menjalankan bisnis tanpa merubah produktivitas dalam jangka pendek seperti perlindungan terhadap lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja, dll
2. Hukum dan peraturan tersebut mengakibatkan pertambahan jumlah pegawai. Dengan masuknya pekerja wanita dan golongan minoritas telah mengakibatkan turunnya produktivitas pada awal periode
3. Manajer-manajer di Amerika memiliki orientasi pada profit dalam pengambilan keputusan jangka pendek. Dengan adanya tekanan dari para pemegang saham, bursa saham dan lembaga keuangan, mereka cenderung menunda penelitian-penelitian penting, pengembangan, dan investasi di sektor baru. Hal ini mengakibatkan turunnya turunnya produktivitas dalam kurun waktu yang lama. Peraturan mengenai perpajakan juga telah membuat perusahaan untuk tidak melakukan inovasi dan investasi di sektor yang baru
4. Sistem perekonomian sekarang lebih mengacu pada sektor jasa daripada manufaktur padahal produktivitas lebih sulit dicapai pada sektor jasa jika dibandingkan dengan proses produksi
5. Adanya pertentangan dengan persatuan buruh turut mendukung turunnya produktivitas. Sejumlah negosiasi dalam peraturan mengenai upah telah memberikan dampak buruk dalam persaingan pasar dunia
6. Organisasi pegawai mengakibatkan terjadinya penolakan sistem pemberian bonus yang dilakukan jika ada kenaikan produktivitas. Buruknya tindakan para pekerja akibat tidak adanya jaminan kerja, pekerjaan yang kurang berarti, manajer yang otoriter dalam pengambilan keputusan yang berpengaruh terhadap kualitas kerja.

(2)Menurut hasil pengamatan pada tambang batubara bawah tanah, telah terjadi penurunan produktivitas setiap tahunnya sejak tahun 1969. Hal ini terjadi pula pada tambang-tambang terbuka walaupun penurunannya lebih rendah.

Beberapa perusahaan tambang telah menghabiskan banyak waktu dan biaya untuk mencari penyebab turunnya produktivitas dan mencoba untuk memperbaikinya. Beberapa penyebabnya adalah :
1. Federal Health and Safety Laws and their antecedents (CMHSA) tahun 1969 dan 1977
2. Kondisi peralatan yang buruk atau metoda penambangan yang tidak sesuai
3. Sikap dan kebiasaan para pekerja
4. Program pelatihan yang tidak efektif yang diberikan untuk pekerja yang tidak berpengalaman
5. Program perawatan (maintenance) yang buruk
6. Federal Surface Mined Coal and Reclamation Act and it’s antecedents (SMCRA) pada tahun 1977
7. Masalah lingkungan

Health and Safety Act 1969 merupakan penyebab terburuk dengan memaksa perusahaan tambang batubara untuk melakukan penambangan terhadap tambang-tambang yang tidak produktif dan memerlukan biaya besar.

CMHSA 1969 memberikan kontribusi secara langsung terhadap penurunan produktivitas pada periode 1970-1972. Setelah tahun 1972 penurunan produktivitas merupakan akibat dari respon pihak manajemen terhadap peraturan tersebut dan suatu studi terhadap produktivitas menyatakan bahwa peraturan tersebut bukanlah satu-satunya penyebab terjadinya penurunan produktivitas. Contohnya, sistem ventilasi yang dinilai sudah tidak layak pakai harus segera didesain ulang agar dapat memberikan hasil kerja yang baik dengan memanfaatkan konsep-konsep ventilasi yang baru seperti split ventilation, auxiliary face fans and tubing. Setelah dilakukan perbaikan, produktivitas mulai mengalami perbaikan. Jadi masalahnya terletak pada efektivitas manajemen.

Penggunaan peralatan yang sudah tua merupakan penyebab kedua yang mempengaruhi turunnya produktivitas. Pada awal tahun 1970-an alasan ini tidak dapat diabaikan. Tapi sejak terjadinya “coal boom” pada tahun 1973 – 1975, para pengusaha tambang menambah modal mereka sehingga mereka mulai mengganti peralatan mereka dengan mesin baru. Tapi sayangnya, produktivitas masih tetap menurun.

Sikap dan kebiasaan para pekerja dianggap merupakan penyebab utama turunnya produktivitas. Moral yang buruk, kinerja dan produksi merupakan hasil interaksi beberapa faktor yang berkaitan dengan lemahnya manajemen dan pekerja dalam hal :
- Skills (keterampilan)
- Training (pelatihan)
- Dicipline (disiplin)
- Tools and equipment (peralatan)
- Supervisory structure (struktur supervisor)
- Supervisory planning (perencanaan supervisor)
- Maintenance programs (program perawatan)
- Operational direction (pengarahan terhadap operasional kerja)
- Authority (otoritas)
- Management support (dukungan manajemen)
- Communication (komunikasi vertikal dan horizontal)
Manajemen memegang peranan penting dalam masalah ini. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki program rutin untuk mengevaluasi kinerja tambang.


10.5. (4)PRODUKTIVITAS PER SHIFT OPERASI

10.5.1. Produktivitas pengeboran
Produktivitas pengeboran bergantung pada densitas batuan, pola pengeboran, dan laju penetrasi. Densitas batuan dapat diukur atau diperkirakan dari tabel spesific gravity. Pola pengeboran dapat diatur dengan pengalaman operasi atau diperkirakan dengan menggunakan rumus yang didasarkan pada diameter lubang, tinggi jenjang, kedalaman subgrade, powder factor, dan densitas batuan. Besarnya laju penetrasi dapat diperkirakan berdasarkan pada pengalaman operasi atau uji pengeboran. Waktu pengeboran rata-rata down the hole untuk tiap shift (8 jam) biasanya 5,5 jam. Tetapi waktu tersebut sensitif terhadap tinggi jenjang dan laju penetrasi. Jenjang yang rendah dan atau batuan yang lunak akan menghasilkan waktu pengeboran yang lebih singkat tiap shift karena lebih banyak waktu yang diperlukan untuk menggerakan bor dari lubang ke lubang.
Contoh produktivitas bor dapat dilihat pada tabel di bawah.

10.5.2. Produktivitas pemuatan

Produktivitas pemuatan suatu shovel merupakan fungsi dari densitas batuan swell factor, ukuran mangkuk (bucket), faktor pengisian bucket, ukuran truk, faktor pemuatan (loading factor) truk, swing cycle time, spotting time truk.

Swell factor material dapat ditentukan dengan pengukuran biasa, perbandingan dengan operasi-operasi yang lain atau diperkirakan dari tabel-tabel yang tersedia. Ukuran bucket ditentukan oleh ukuran mesin, densitas material (material loose density), dan rentang yang tersedia dari pabrik. Faktor pengisian (fill factor) bucket merupakan fungsi dari tinggi jenjang dan kondisi pengeboran, nilainya berkisar antara 85-90% untuk material dengan cuttability yang baik. Ukuran truk biasanya dinyatakan dalam kapasitas muatan truk (ton) dan ukuran truk harus disesuaikan sedemikian sehingga dapat dimuati tiga sampai lima kali oleh alat muat (loading equipment). Swing cycle time biasanya bertambah sejalan dengan meningkatnya ukuran peralatan dan merupakan fungsi dari densitas material, kondisi pengeboran, sudut putar, tinggi truk, dan keterampilan operator. Swing cycle time dapat diperoleh dari kondisi operasi atau diperkirakan dari tabel atau grafik. Spotting time truk adalah waktu yang dibutuhkan untuk menempatkan unit pengangkut di bawah shovel. Spotting time dapat dikurangi dengan cara melakukan pemuatan pada dua sisi. Contoh perhitungan produktivitas shovel dapat dilihat pada lampiran. Asumsi yang digunakan pada perhitungan tersebut adalah waktu efektif dalam satu shift 350 menit.

10.5.3. Produktivitas pengangkutan

Produktivitas unit pengangkutan merupakan fungsi dari profil pengangkutan dan kecepatan truk. Karena profil pengangkutan dapat bervariasi selama umur tambang, produktivitas truk harus dihitung untuk masing-masing periode penambangan yang ditetapkan dalam jadwal produksi. Untuk menentukan profil rata-rata pada suatu periode penambangan, pengukuran dibuat dari titik tengah (centroid) masing-masing jenjang yang telah ditambang ke arah yang tepat (crusher, stockpile, waste dump dan lain-lain). Kecepatan truk maksimum baik untuk kondisi penuh maupun kosong ditentukan dari grafik yang diperoleh dari pabrik dan dimodifikasi sehingga sesuai dengan kondisi proyek dan peraturan keselamatan kerja. Karena sebagian besar tambang tidak mempunyai jalur lintas, produktivitas truk dibatasi oleh unit yang paling lambat dan kecepatan rata-rata biasanya kurang dari kecepatan maksimum yang diperbolehkan. Oleh karena itu, seharusnya digunakan kecepatan sekitar 90% dari kecepatan maksimum yang diperbolehkan. Kecepatan rata-rata ini digabungkan dengan berbagai segmen profil pengangkutan untuk menentukan total waktu perjalanan.

Sehingga produktivitas truk per shift = Jumlah muatan per shift x kapasitas truk x loading factor

Table 10.1. Produktivitas Tenaga Kerja Berbagai Perusahaan Tambang
No. Nama Tambang Lokasi Pemilik Jenis Perusahaan Tahun mulai Tipe Bijih/ kadar Sistem Tambang Produk-tivitas (ton/MS)
1. Messina (Tvl) Development CO. Ltd. Afrika Selatan 100% swasta
(100% public) 1904 1,15% Cu Sub. Cav. 1,4
2. Serrouvile Serrouvile, Perancis 100% swasta (Arbed) 1973 36% Fe R & P 64
3. Amax Chemical Corp. Carlsbad Meksiko 100% swasta (Amax Inc) 1952 16% K2 R & P 52
4. New Market Mine Jefferson County, Tem A.S. 100% swasta (Asarco Inc) 1963 27% Zn R & P
Shrinkage stoping
Benching 24
5. Mac Leod Mine, Algona Ore Div. Ontario Kanada 100% swasta (Algona Steel Corp) 1939 34,6% Fe Sub bl. 44
6. Windana Nickel Project Laicaton Australia Barat 50% Shell
50% Western Mining Corp 1978 2% Ni Sub bl.
C & F
Sub Cav 11
7. Soroako INCO Indonesia Indonesia Swasta 19.. 2% Ni Open Pit 13,16 x)
8. Lakestor Mine Casa Grandi, Arizona A.S. 50% Hecta Mining Co.
50% El Paso Natural Gas & Co 1976 1% Cu Bl Cav
Pa Cav
Sub Cav 24
9. BCL Ltd. Selebi- Pikwe Bostwana 25% AMAX
25% AAC of SA
15% Bostwana
35% Public 1973 1,80% Cu
1,25 % Ni C & F
Open stoping with Post fill 3,10
10. Mosaboni Group Mines
Mosaboni-Bihor India 100% Pemerintah 1924 1,35% Cu R & P
C & F 0,75
11. Cerro de Pasco Peru 100% Pemerintah 1901 3,27% Pb
7,14 % Zu
2.802/ton Ag Bl Cav
C & F
Sq set
Arch block 3,34
12. Codelco, Rancagua Chili 100% Pemerintah 1905 1,59% Cu Bl Cav. 25
13. Fosdalens Bergverks A/S Norway 100% Pemerintah 1906 30% Fe Sub Cav 16
14. Bukit Asam Sumatera Selatan Indonesia Pemerintah 1918 Batubara Strip Mine 1,11*)
15. Ombilin Sumatera Barat Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Strip Mine 3,22**)
16. Ombilin Sumatera Barat Indonesia Pemerintah 1892 Batubara Longwall R & P, Cav 1,50**)
17. Seluruh A.S. (1968 – 1978) A.S. Campuran Batubara Tambang Bawah Tanah 15,60***)
Keterangan :
x) = Bulan Januari 1994
*) = Rata-rata selama tahun 1979 – 1981
**) = Rata-rata selama tahun 1979 – 1982
***) = Proyeksi
- sub Cav. = Sublevel caving
- R & P = Room And Pillar
- Sub bl = Sublevel blast hole
- C & F = Cut and Fill
- pa cav = panel caving
sq set = square set



Table 10.2. Drilling Productivity Estimate

Drill type 12.25-in. electric
Material to drill ore and waste
In situ density of material 12.50 cu ft/ton

Blasting parameters
Bench height 50 ft
Subgrade drilling 10 ft
Hole depth 60 ft
Hole diameter 12.25 in.
Explosive specific gravity (ANFO) 0.82 gr/cm3
Powder factor 0.35 lb/ton
Powder rise 30 ft
Stemming height 30 ft
Column load 41.88 lb/ft
Burden 30 ft
Spacing 30 ft
Tons drilled/hole 3,600 tons

Drilling productivity
Tons/ft drilled 60.00 tons/ft
Penetration rate 70 ft/hr
Down the hole drilling, time/shift 5.5 hr
Ft drilled/operating shift 385 ft
Tons drilled/operating shift 23,100 tons
Scheduled days/year 360 days
Shifts/day 3 shifts
Total scheduled shifts/year 1,080 shifts
Maximum drill utilization 60%
Maximum operating shifts/year 648 shifts
Maximum tons x 1000/drill year 14,969 kt
Average tons drilled/scheduled shift 13,860 tons



Table 10.3. Shovel Productivity Estimate

Type of equipment
Shovel 25 cu yd
Truck 170 ton

Material to load ore and waste
In situ density 12.50 cu ft/ton
Swell factor 1.33
Loose density 16.63 cu ft/ton
Bench height 50 ft

Productivity/load
Shovel bucket size 25 cu yd
Bucket fill factor 90%
Truck size 170 ton
Theoritical passes to load 4.65 passes
Average swing cycle time 5 passes
Spot time between loads 32 sec
Total time/load 15 sec

Productivity/shift
Effective minutes/shift 350 min
Average truck loads/shift 119 load
Truck load factor 95%
Average truck load 161.5 tons
Average shovel production/operating shift 19,218 tons

Productivity/year
Scheduled days/year 360 days
Shifts/day 3 shifts
Total scheduled shifts/year 1,080 shifts
Maximum shovel utilization 75 %
Maximum operating shifts/year 810 shifts
Maximum tons x 1000/shovel year 15,567 kt


10.6. DAFTAR PUSTAKA

1. Arif, Irwandy, Dr. Ir. M.Sc., “Konsep Sistem Kerja, Sistem Produksi, dan Manajemen Industri Pertambangan”, Diktat Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, LAPI-ITB, 1999
2. Britton, Scott G., “Practical Coal Mine Management”, John Wiley & Sons,Inc., 1981, USA
3. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, 6th edition, McGraw-Hill Book Company, 1984, San Jose
4. Kennedy, Bruce A., “Surface Mining”, 2nd edition, 1990
5. ….., Data dari PT. INCO Indonesia, tidak dipublikasikan
6. ….., Data dari PT. (Persero) Tambang Batubara Bukit Asam, tidak dipublikasikan
7. ….., Data dari PN. Tambang Batubara, tidak dipublikasikan

BAB XI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN


11.1. KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Manusia merupakan bagian dari alam, yang hidupnya tidak lepas dari alam. Bila pada proses kehidupan manusia sejak ia diciptakan bahwa ia merupakan unsur yang semakin lama semakin mendominasi atas unsur-unsur lainnya dari alam ini, maka hal itu tidak lain adalah karena ia dibekali dengan kemampuan-kemampuan untuk bisa berkembang demikian. Segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya dirasakannya dan diamatinya dengan menggunakan semua indera yang dimilikinya dipikirkannya, lalu ia berbuat dan bertindak.

Dalam menghadapi segala proses yang terjadi di sekelilingnya dan di dalam dirinya, hampir setiap saat manusia membuat atau mengambil keputusan dan melaksanakannya, ini tentu dilandasi asumsi bahwa segala tindakannya secara sadar merupakan pencerminan hasil proses pengambilan keputusan dalam pikirannya; sehingga sebenarnya manusia sudah sangat terbiasa dalam membuat keputusan.

Jika keputusan yang diambil tersebut perlu dipertanggung jawabkan kepada orang lain atau prosesnya memerlukan pengertian pihak lain, maka perlu untuk diungkapkan sasaran yang akan dicapai berikut kronologi proses pengambilan keputusannya (Mangkusubroto dan Tresnadi, 1987).



11.2. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dari beberapa definisi pengambilan keputusan yang ditemukan, dapat dirangkum bahwa pengambilan keputusan di dalam suatu organisasi merupakan hasil suatu proses komunikasi dan partisipasi yang terus menerus dari keseluruhan organisasi. Hasil keputusan tersebut dapat merupakan pernyataan yang disetujui antar alternatif atau antar prosedur untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatannya dapat dilakukan, baik melalui pendekatan yang bersifat individual/kelompok, sentralisasi/desen- tralisasi, partisipasi/tidak berpartisipasi, maupun demokrasi/konsensus.

Persoalan pengambilan keputusan, pada dasarnya adalah bentuk pemilihan dari berbagai alternatif tindakan, yang mungkin dipilih, yang prosesnya melalui mekanisme tertentu, dengan harapan akan menghasilkan sebuah keputusan yang terbaik. Penyusunan model keputusan adalah suatu cara untuk mengembangkan hubungan-hubungan logis yang mendasari persoalan keputusan ke dalam suatu model matematis, yang mencerminkan hubungan yang terjadi di antara faktor-faktor yang terlibat.

Apapun dan bagaimanapun prosesnya, satu tahapan lanjut yang paling sulit yang akan dihadapi pengambil keputusan adalah dalam segi penerapannya. Karena di sini perlu meyakinkan semua orang yang terlibat, bahwa keputusan tersebut memang merupakan pilihan terbaik. Semuanya akan merasa terlibat dan terkait pada keputusan tersebut. Ini adalah proses tersulit. Walaupun demikian, bila ini dapat disadari, maka proses keputusan secara bertahap, sistematik, konsisten, dan dalam setiap langkah sejak awal telah mengikutsertakan semua pihak, maka usaha tersebut dapat memberi hasil yang baik.

Pada umumnya para penulis sependapat bahwa kata keputusan (decision) berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih kemungkinan. Pengambilan keputusan hampir tidak merupakan pilihan antara yang benar dan yang salah, tetapi yang justru sering terjadi ialah pilihan antara yang “hampir benar” dan yang “mungkin salah”. Keputusan yang diambil biasanya dilakukan berdasarkan pertimbangan situasional, bahwa keputusan tersebut adalah keputusan terbaik. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan, ada perbedaan penting di antara keduanya. Sementara para pakar melihat bahwa keputusan adalah “pilihan nyata” karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, baik pada tingkat perorangan atau pada tingkat kolektif. Selain itu, keputusan dapat dilihat pada kaitannya dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah keadaan akhir dari suatu proses yang lebih dinamis yang diberi label “pengambilan keputusan”. Ia dipandang sebagai proses karena terdiri atas satu seri aktivitas yang berkaitan dan tidak hanya dianggap sebagai tindakan bijaksana. Dengan kata lain, keputusan merupakan sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih, sementara yang lain dikesampingkan. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan pertimbangan ialah menganalisis beberapa kemungkinan atau alternatif, sesudah itu dipilih satu di antaranya (Salusu, 1996).

Di balik suatu keputusan terdapat unsur prosedur, yaitu pertama-tama pembuat keputusan mengidentifikasi masalah, mengklasifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa bebagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Ataupun dengan kata lain, suatu keputusan sebenarnya didasarkan atas fakta dan nilai (facts and values). Keduanya sangat penting, tetapi tampaknya fakta lebih mendominasi nilai-nilai dalam pengambilan keputusan.
Pada akhirnya dapat dikatakan bahwa setiap keputusan itu bertolak dari beberapa kemungkinan atau alternatif untuk dipilih. Setiap alternatif membawa konsekuensi-konsekuensi. Ini berarti, sejumlah alternatif itu berbeda satu dengan yang lain mengingat perbedaan dari konsekuensi-konsekuensi yang akan ditimbulkannya (Simon, 1960). Pilihan yang dijatuhkan pada alternatif itu harus dapat memberikan kepuasan, karena inilah yang merupakan salah satu aspek paling penting dalam keputusan.

Apabila memperhatikan konsekuensi-konsekuensi yang muncul sebagai akibat dari suatu keputusan, hampir dapat dikatakan bahwa tidak akan ada satu pun keputusan yang akan menyenangkan setiap orang. Satu keputusan hanya bisa memuaskan sekelompok atau sebagian besar orang. Selalu ada saja kelompok atau pihak yang merasa dirugikan dengan keputusan itu. Dan apabila kerugian yang dirasakan itu kurang objektif, tidak tertutup kemungkinan bagi meraka untuk melakukan reaksi negatif terhadap keputusan itu. Pada sisi lain, suatu keputusan yang dibuat untuk suatu kelompok tertentu dapat pula mempunyai dampak bagi sebagian besar anggota organisasi. Itulah sebabnya para ahli teori pengambilan keputusan mengingatkan agar sebelum keputusan itu ditetapkan. Diperlukan pertimbangan yang menyeluruh tentang kemungkinan konsekuensi yang bisa timbul.

Simon (1960) mengajukan model yang menggambarkan proses pengambilan keputusan. Proses ini terdiri dari tiga fase, yaitu :
1. Penelusuran (intelligence).
Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup problematika serta proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh, diproses, dan diuji dalam rangka mengidentifikasikan masalah.
2. Perancangan (design).
Tahap ini merupakan proses menemukan, mengembangkan dan menganalisis alternatif tindakan yang bisa dilakukan. Tahap ini meliputi proses untuk mengerti masalah, menurunkan solusi dan menguji kelayakan solusi.
3. Pemilihan (choice).
Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan diantara berbagai alternatif tindakan yang mungkin dijalankan. Hasil pemilihan tersebut kemudian diimplementasikan dalam proses pengambilan keputusan.

Meskipun pelaksanaan termasuk tahap tiga, namun ada beberapa pihak berpendapat bahwa tahap ini perlu dipandang sebagai bagian yang terpisah guna menggambarkan hubungan antar fase secara lebih komprehensif. Dalam hal ini, Model Simon juga menggambarkan konstribusi Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan Ilmu Manajemen/Penelitian Operasional (Operations Research) (IM/OR) terhadap proses pengambilan keputusan, seperti terlihat pada Gambar 11.1.

Dari deskripsi ketiga tahap di bawah, jelas bahwa Pengolahan Data Elektrik (PDE) dan SIM mempunyai konstribusi dalam tahap penelusuran , sedangkan IM/OR berperan penting dalam tahap pemilihan. Tidak nampak pendukung yang berarti pada tahap perancangan, walaupun pada kenyataannya fase ini merupakan salah satu kontibusi dasar dari suatu Sistem Pendukung Keputusan.





















Gambar 11.1. Fase Proses Pengambilan Keputusan.


11.3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KELOMPOK

Pada dasarnya pengambilan keputusan kelompok berdasar pada pengambilan keputusan secara individu anggota kelompok. Berikut ini disajikan model-model pengambilan keputusan individual yang dikemukakan oleh Robbins (1991), dengan pendekatan contingency (model pengambilan keputusan yang dipilih dan digunakan sesuai dengan situasi tertentu), antara lain sebagai berikut :

11.3.1. Pengambilan Keputusan Individu

11.3.1.1. Model yang disederhanakan (the satisficing model)
Esensi dari model ini, pada saat dihadapkan pada masalah komplek, pengambil keputusan berusaha menyederhanakan masalah-masalah pelik sampai pada tingkat di mana dia siap untuk memahaminya. Hal ini dikarenakan secara manusiawi dia tidak mungkin memahami dan mencerna semua informasi penting secara optimal. Di dalam model ini pembatasan proses pemikiran diarahkan pada pengambilan keputusan dengan rasionalitas terbatas (bounded rationality), yaitu proses penyederhanaan model dengan mengambil inti masalah yang paling esensial tanpa melibatkan seluruh permasalahan yang konkrit.

Rasionalitas terbatas adalah batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas karena pikiran manusia tidak memiliki kemampuan untuk memisahkan dan mengolah informasi yang bertumpuk. Bagi para pengambil keputusan daripada mempertimbangkan enam atau delapan alternatif, lebih baik cukup bekerja dengan dua atau tiga alternatif untuk mencegah kekacauan. Pada dasarnya, manusia sudah berpikir logis dan rasional, tetapi dalam batas-batas yang sempit.

Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya resionalitas terbatas, antara lain informasi yang datang dari luar sering sangat kompetitif atau informasi itu tidak sempurna, kendala waktu dan biaya, serta keterbatasan seorang pengambil keputusan yang rasional untuk mengerti dan memahami masalah dan informasi. Konsep ini memberi tekanan pada batas-batas dan rasionalitas pengambilan keputusan, di samping dapat menjelaskan mengapa dua orang yang menggunakan informasi sama, bisa menghasilkan keputusan yang berbeda.

Langkah-langkah model pengambilan keputusan ini adalah sebagai berikut :
1. Penetapan tujuan (kebutuhan) pengambilan keputusan berkaitan dengan adanya masalah tertentu.
2. Menyederhanakan masalah.
3. Penetapan standar minimum dari serangkaian kriteria keputusan.
4. Mengidentifikasi serangkaian alternatif yang dibatasi.
5. Menganalisis dan membandingkan setiap alternatif, apakah memenuhi lebih besar atau sama (>) dengan standar minimum dari serangkaian keptusan .
6. Apakah alternatif yang memenuhi syarat keputusan itu ada ?
7. Jika ya, dipilih salah satu alternatif yang dianggap terbaik.
8. Jika tidak, lakukan kembali pencarian alternatif seperti pada langkah ke-5

11.3.1.2. Model optimasi (the optimizing decision making model)

Dalam model ini, seorang pengambil keputusan yang penuh keyakinan berusaha menyusun alternatif-alternatif, memperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif itu terhadap tujuan organisasi. Sesudah itu ia memperkirakan kemungkinan timbulnya bermacam-macam kejadian di kemudian hari, mempertimbangkan dampak dari kejadian-kejadian itu terhadap alternatif-alternatif yang telah dirumuskan, dan kemudian menyusun urut-urutannya secara sistematis sesuai prioritas. Barulah ia membuat keputusan. Keputusan yang dibuatnya itu dianggap optimal karena setidaknya ia telah memperhitungkan semua faktor yang berkaitan dengan keputusan tersebut.

Model ini menggambarkan bagaimana individu harus memaksimalkan hasil dari keputusan yang diambilnya. Lima tahap/langkah yang harus diikuti, baik secara implisit maupun eksplisit dalam proses keputusan menurut model ini, yaitu :
1. Tegaskan kebutuhan untuk suatu keputusan.
2. Identifikasikan kriteria keputusan.
3. Alokasikan bobot nilai pada kriteria.
4. Kembangkan berbagai alternatif.
5. Evaluasi alternatif-alternatif tersebut di atas.
6. Pilih alternatif terbaik.

Asumsi untuk optimasi model adalah :
- Berorientasi pada tujuan.
- Pengambil keputusan dapat mengenal semua kriteria yang relevan dan dapat menyusun daftar dari semua alternatif yang masih aktif dan nyata.
- Secara rasional semua kriteria dan alternatif disesuaikan dengan tujuannya.
- Pengambilan keputusan yang rasional akan memilih peringkat tertinggi yang akan memberikan manfaat maksimum.

11.3.1.3. Model favorit implisit (the implicit favorite model)

Model favorit dirancang dalam kaitan dengan keputusan kompleks dan tidak rutin. Seperti halnya pada model yang disedernhanakan, pada model inipun menyangkut proses penyederhanaan masalah yang kompleks oleh individu pembuat keputusan. Bedanya dengan adalah bahwa model favorit implisit tidak memasuki tahap pengambilan keputusan melalui pengevaluasian alternatif yang cukup sulit karena perlu rasional dan obyektif.
Pada awal proses keputusan, si pengambil keputusan sudah cenderung memilih alternatif yang dirasakan paling baik/disukai.

Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
1. Penentuan kebutuhan untuk pengambilan keputusan karena ada masalah.
2. Mengidentifikasi alternatif dan langsung menetapkan pilihan satu alternatif menurut preferensinya.
3. Mengidentifikasi alternatif lain, kemudian dipilih lagi satu alternatif lain sebagai pembanding untuk mengukuhkan alternatif faforit.
4. Pemilihan alternatif yang menjadi idaman si pengambilan keputusan.

11.3.1.4. Model intuisi (the intuitive model)

Pembuatan keputusan intuisi didefinisikan sebagai suatu proses bawah sadar/tidak sadar yang timbul atau tercipta akibat pengalaman yang terseleksi. Tetapi model ini tidak berarti sama sekali dilaksanakan tanpa analisis rasional. Irrasional dan rasional saling melengkapi dalam proses keputusan menurut model ini. Terdapat dua pendekatan dalam menggunakan model intuisi, yaitu sebagai berikut :
- Pendekatan depan-ujung.
Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari menganalisis masalah secara sistematis. Di sini intuisi diberi kekuasaan penuh untuk mengembangkan suatu gagasan yang mencoba untuk memunculkan kemungkinan-kemungkinan yang luar biasa. Jadi keputusan tidak dibangun dari data-data yang lalu.
- Pendekatan belakang-ujung.
Pengambilan keputusan menggunakan instuisi dengan bersandar/ mempercayakan pada analisis rasional untuk mengidentifikasi dan mengalokasi bobot nilai kriteria, seperti halnya untuk mengembangkan dan mengevaluasi berbagai alternatif. Pada saat tahap ini sudah dilaksanakan, si pengambil keputusan beristirahat satu atau dua hari dari kegiatan keputusan ini, sebelum menentukan pilihan keputusan akhir.



11.3.2. Pengambilan Keputusan Kelompok

Model pengambilan keputusan kelompok menurut Bodily (1985), diuraikan berikut ini. Uraian ini dimulai dari bentuk metode yang sederhana berlanjut ke bentuk lebih canggih, yang paling baik dilaksanakan dengan bantuan komputer. Dari semua ini Bodily ingin menggambarkan bahwa apapun metodenya pada dasarnya harus dapat memasukkan preferensi individu dan selanjutnya dapat mengakomodasikan berbagai kepentingan kelompok. Dikatakan pula bahwa begitu banyak jenis model dan metode keputusan kelompok yang disampaikan dalam kaitannya dengan masalah umum, akan tetapi apabila akan dibangun suatu model tertentu seyogyanya memilih pendekatan yang relevan dengan masalah dan tujuan tertentu.

Beberapa metode pengambilan keputusan kelompok yang dikemukakannya, antara lain adalah sebagai berikut :

11.3.2.1. Optimalitas pareto

Perangkat optimal pareto memilih satu alternatif yang tidak didominasi oleh alternatif lainnya. Kekurangan dari pareto adalah adanya peringkat alternatif-alternatif yang lengkap yang belum diidentifikasi sehingga setiap individu memperoleh keuntungan dengan beralih dari alternatif non-pareto ke alternatif optimal pareto, karena pilihan kelompok dimulai jika perangkat pareto telah diidentifikasi. Pendekatan yang lebih baik adalah terlebih dahulu mengidentifikasi alternatif optimal pareto. Jika ada beberapa alternatif pareto, dibutuhkan metode lain untuk memilih satu alternatif. Dalam hal ini pareto dapat digunakan untuk menguji mutu dari pilihan tersebut.


11.3.2.2. Solusi tawar-menawar (The Nash bargaining solution)

Salah satu cara memandang masalah keputusan kelompok adalah tawar menawar. Nash merumuskan masalah tawar menawar ini sampai kepada solusinya. Hasilnya adalah para pelaku harus meningkatkan produk yang bermanfaat bagi mereka masing-masing (product individual utilities). Peranan solusi Nash tersebut adalah menghitung sejauh mana keuntungan relatif dari suatu tawar menawar dengan nilai dasar yang akan berlaku, bila tidak ada kesepakatan. Pendekatan Nash didasarkan pada pengertian bersaing dari pembuat keputusan kelompok dan solusi kesetimbangan terhadap masalah tawar menawar. Dampak ancaman dari masing-masing pelaku ikut dipertimbangkan. Masing-masing individu mencari kebaikan untuk kepentingan diri sendiri dan atau kelompoknya.

11.3.2.3. Utilitas tambahan

Pengambilan keputusan ini didasarkan pada langkah lebih baik mencapai kebaikan bersama (kolektif) daripada untuk kebaikan individual yang tidak adil yang tidak mencapai tujuan bersama yang diharapkan. Fungsi utilitas kelompok merupakan jumlah yang ditimbang dari utilitas individual adalah

U(z) = a1 u1 (Z1) + a2 u2 (Z2) + . . . + an un (Zn)

dimana Z = (z1, z2, . . . , zn) adalah vektor atau urutan tersusun dari imbalan yang diterima kepada/terhadap anggota kelompok dan ai adalah bobot yang diberikan kepada utilitas i individu.

Asumsi tentang peraturan keputusan kelompok adalah :
1. Preferensi sosial (kelompok) memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang diharapkan.
2. Preferensi individual memenuhi ketetapan untuk memaksimalkan utilitas yang diharapkan.
3. Bila dua arah prospek P dan Q sama baiknya dari sudut pandang setiap individu, hal ini juga sama baiknya dari sudut pandang sosial (kelompok).


11.4. PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambil keputusan dapat membuat keputusan dengan menggunakan satu atau beberapa pertimbangan berikut :
1. Fakta.
Seorang pengambil keputusan yang selalu bekerja secara sistematis akan mengumpulkan semua fakta mengenai satu masalah dan hasilnya ialah kemungkinan keputusan akan lahir dengan sendirinya. Artinya, fakta inilah yang akan memberi petunjuk keputusan apa yang akan diambil. Namum sebenarnya tidak semudah itu. Masalahnya, fakta yang ada tidak selamanya jelas dan lengkap. Bisa saja dua fakta melahirkan keputusan yang bertentangan pada saat pengambil keputusan harus mencari jalan keluar yang lain.
2. Pengalaman.
Pengalaman adalah guru yang baik. Seorang pengambil keputusan harus dapat memutuskan pertimbangan pengambilan keputusan berdasarkan pengalamannya. Seorang pengambil keputusan yang sudah menimba banyak pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan daripada pengambil keputusan yang sama sekali belum mempunyai pengalaman apa-apa. Namun, perlu diperhatikan bahwa peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama dengan peristiwa-peristiwa pada saat ini. Oleh sebab itu penyesuaian terhadap pengalaman seorang pengambil keputusan senantiasa diperlukan.
Berikut ini disajikan beberapa pendekatan dalam pengambil keputusan dengan uraian sebagai berikut :

11.4.1. Rasional Analitis

Pengambilan keputusan rasional analitis mempertimbangkan semua alternatif dengan segala akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun segala akibat dan mempertimbangkan skala pilihan (scale of preferences) yang pasti, dan memilih alternatif yang memberi hasil maksimum.

Pendekatan ini merupakan model klasik dalam pengambilan keputusan bidang ekonomi dan bisnis. Model ini banyak memperoleh kritik karena dianggap kurang realistik karena hanya mempertimbangkan informasi-informasi yang diterima dengan mengabaikan beberapa pertimbangan lainnya.

Pendekatan proses pengambilan keputusan rasional memberi perhatian utama pada hubungan antara keputusan dengan tujuan dan sasaran dari pengambil keputusan. Suatu keputusan dapat dikatakan rasional jika ia dapat dijelaskan dan dibenarkan dengan berusaha mengaitkannya dengan sasaran dari pengambil keputusan. Dengan kata lain, keputusan ini dibuat untuk memenuhi maksud dari pengambil keputusan. Individu sebagai pengambil keputusan akan menyusun urutan-urutan tujuan dan sasaran yang dikehendaki sebelum ia mengidentifikasi alternatif yang akan dipilih. Prinsip ini juga akan berlaku pada satu kelompok yang bertugas mengambil keputusan, seperti sering dilihat dalam kalangan pemerintahan. Kelompok merupakan satu kesatuan kohesif yang bertugas merancang keputusan untuk memaksimalkan kebahagian bagi masyarakat terhadap tujuan keputusan.


11.4.2. Instuitif Emosional

Pengambil keputusan intuitif emosional menyukai kebiasaan dan pengalaman perasaan yang mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah sadar. Proses ini dapat didorong oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Dia mempertimbangkan sejumlah alternatif dan peluang secara serempak meloncat dari satu langkah dalam analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi. Mereka yang menentang pendekatan ini mengemukakan bahwa cara ini tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada bagi pengambil keputusan modern.

Model pengambil keputusan yang menggunakan instuisinya seringkali dikritik sebagai immoral. Kritik yang sering dilontarkan terhadap pengambil keputusan serupa itu adalah karena kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta dan melupakan banyak elemen penting. Dalam pengambilan keputusan dengan menggunakan intuisi tidak banyak tergantung pada fakta yang lengkap. Dalam pendekatan ini, seseorang dapat mengambil keputusan dengan informasi yang sedikit.

11.4.3. Perilaku Politis

Berbeda dengan model-model pendekatan yang telah diuraikan sebelumnya, bahwa cara pengambilan keputusan perilaku politis merupakan pengambilan keputusan individual dengan melakukan pendekatan kolektif. Juga dianggap teori deskriptif yang menyarankan agar organisasi tempat pengambil keputusan bekerja membatasi pilihan yang ada. Keputusan diambil kalau beberapa orang yang terlibat dalam proses itu menyetujui bahwa mereka telah menemukan pemecahan. Mereka melakukan hal ini dengan saling menyesuaikan diri dan saling berunding mengikuti peraturan permainan cara mengambil keputusan dalam organisasi pada masa lalu. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan apakah hasil keputusan itu dapat dilaksanakan secara politis.

Pada tingkat operasional, biasanya pendekatan pengambilan keputusan perilaku politik ini dilakukan melalui metoda-metoda berikut ini :
- Metoda tawar-menawar inkremental (incremental-bargaining).
Metoda ini merupakan model paling mendasar dalam aktivitas organisasi, yaitu penyelesaian pengambil keputusan melalui negosiasi. Karakteristik dari inkrementalisme ialah bahwa keputusan tentang suatu kebijaksanaan terjadi dalam bentuk langkah-langkah kecil dan karenanya tidak terlalu jauh dari status quo. Hasil keputusannya diperoleh melalui proses tawar-menawar yang melelahkan dan persuasif melalui perdebatan dan negosiasi. Dalam persidangan badan perwakilan rakyat, metoda ini paling banyak digunakan, bahkan juga dikalangan birokrasi apabila mereka membahas anggaran.
- Metoda peninjauan gabungan (mixed scanning).
Metoda ini menawarkan suatu kompromi antara keputusan resional dan inkrementalisme. Maksud kompromi di sini ialah bahwa para pengambil keputusan dimungkinkan membuat keputusan-keputusan besar yang mempunyai dampak jangka panjang, dan juga keputusan-keputusan dengan ruang lingkup terbatas. Mereka dapat menggabungkan kedua perspektif tersebut, yaitu yang berjangka panjang dan luas dengan yang sempit bertahap dengan maksud mencegah mereka membuat keputusan inkremental yang kurang melihat jauh ke depan.
- Metode agregatif (aggregate methods).
Metoda ini mencakup antara lain teknik delphi dan teknik-teknik pengambilan keputusan yang berkaitan. Sering kali metoda ini memanfaatkan konsultan dan tim-tim staf yang bekerja keras dalam merumuskan kebijaksanaan-kebijaksanaan politik. Konsensus dan peran serta merupakan karakteristik utama dari metode agregatif.
- Metoda keranjang sampah (the gerbage-can) atau model pembuatan non-keputusan (nondecision-making model).
Model ini dikembangkan oleh March dan Olsen. Dalam model keranjang-sampah menolak model rasional, bahkan rasional-inkremental yang sederhana sekalipun. Ia lebih tertarik pada karakter yang ditampilkan dalam pengambilan keputusan, pada isu yang bermacam-macam dari peserta pengambil keputusan, dan pada masalah-masalah yang timbul pada saat itu. Sering kali keputusan yang diambil tidak direncanakan sebagai akibat dari perdebatan dalam kelompok. Dalam membahas alternatif-alternatif, justru yang paling banyak diungkapkan ialah tujuan dan sasaran, tetapi tidak mengevaluasi cara terbaik untuk mencapai tujuan dan sasaran itu. Pembahasan tentang pengambilan keputusan diwarnai oleh kepetingan pribadi, klik, persekutuan, mitos, konflik, pujian dan tuduhan, menggalang persahabatan baru, melepas ikatan lama, mencari kebenaran dan menampilkan kekuasaan.


11.5. DAFTAR PUSTAKA

1. Aktas. A.Z. , Structured Analysis and Design of Information System. Prentice Hall, New York, 1987.
2. Bodily, S.E. , Modern Decision Making : a guide to Modeling with Decision Support systems. McGraw-Hill, Singapore, 1985.
3. Davis, G.B. and M.H. Olson, Management Information Systems; Conceptual, Foundations, Structure and Development. McGraw-Hill, Singpore, 1984.
4. Edwards, C. ,J. Ward dan A. Bytheway, The Essence of Information Systems. Prentice Hall International Ltd., New York, 1991.
5. Forman, E.H., T.L. Saaty, M.A. Selly, R. Whitaker, J. Saaty dan F. Ruffing, Expert Choice Version 8; Unser Manual. Expert Choise, Inc., Pittsburgh, 1986.
6. Kowal, J.A. , Analysis Systems. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991.
7. Mangkusubroto, K. dan L. Tresnadi. , Analisa Keputusan; Pendekatan Sistem dalam Manajemen Usaha dan Proyek. Ganeca Exact, Bandung, 1987.
8. Martin, J. , Information Engineering, Book I : Introduction. Prentice Hall, Englewood Cliffs. 1992.
9. Robbins, S.P. Organizational Behavior; Concept, Controversies, and Application. Price Hall International, 1993.
10. Salusu, J. , Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Gramedia, Jakarta, 1996.
11. Simon, H. , The New Science of Management Decision. Harper and Row, New York, 1960.

4 komentar:

  1. gan minta gambarx dunk....
    kalo boleh file wordx y.....

    BalasHapus
  2. wow manfaat banget gan artikelnya buat ane pribadi ntuk bahan kuliah ane..ijin copas gan..

    BalasHapus
  3. Komentar ini telah dihapus oleh penulis.

    BalasHapus
  4. gan bisa minta file wordnya ngak..soalnya yg disini ngak ada gambarnya gan...

    BalasHapus